星巴克全面追趕瑞幸新零售，還來(lái)得及嗎【重慶最大的火鍋底料廠】
2019-06-06 21:40
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斗轉(zhuǎn)“星”移
5月27日，星巴克宣布管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)調(diào)整，自6月1日起，星巴克中國(guó)現(xiàn)有全部業(yè)務(wù)將重組為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”，直接向直接向新成立的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官辦公室匯報(bào)。
「“負(fù)責(zé)線上零售業(yè)務(wù)的“數(shù)字創(chuàng)新”部門被拆分為單獨(dú)單元。這意味著，對(duì)星巴克中國(guó)來(lái)說(shuō)，“線上零售”和“線下門店”同等重要。”——《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》」
這只是近年來(lái)星巴克在“線上零售”做出諸多轉(zhuǎn)變之后，于人事架構(gòu)上的延遲行動(dòng)。“新的組織架構(gòu)可以使我們靈活地調(diào)動(dòng)與配置資源，實(shí)現(xiàn)短期業(yè)務(wù)需求和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展之間的平衡。” 星巴克國(guó)際及渠道發(fā)展集團(tuán)總裁約翰卡爾弗（John Culver）表示。
稍早之前，5月21日，星巴克中國(guó)正式推出了“在線點(diǎn)，到店取”服務(wù)——“啡快 Starbucks Now”服務(wù)，用戶可以在APP端下單后，到店自取。這和瑞幸咖啡營(yíng)收貢獻(xiàn)的主要來(lái)源——自提業(yè)務(wù)相似，只是在細(xì)節(jié)上略有不同。
對(duì)此，星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官王靜瑛解釋稱：”此次‘啡快’上線,并不是簡(jiǎn)單的概念復(fù)制或單純的技術(shù)更新,它呈現(xiàn)了星巴克在顧客體驗(yàn)細(xì)節(jié)上反復(fù)打磨與精益求精……”。
更大跨度的轉(zhuǎn)變發(fā)生在去年的8月，星巴克與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，在北京和上海率先推出了“外賣”服務(wù)，并在年底逐漸擴(kuò)張到全國(guó)近2000家門店。對(duì)星巴克而言，外賣意味著其主打的“第三空間”文化有失去賦能著力點(diǎn)的危險(xiǎn)，對(duì)此，星巴克給出了“第四空間”的解釋——消費(fèi)者將不再受限于任何地域空間概念，從第一空間到第四空間，無(wú)論在家、工作學(xué)習(xí)場(chǎng)所、星巴克門店還是線上，都可以隨時(shí)隨地實(shí)現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)、手機(jī)端下單交付、“用星說(shuō)”社交禮品及客服咨詢等各項(xiàng)需求，享受一店式個(gè)性化的升級(jí)星巴克體驗(yàn)。
這并不是獨(dú)創(chuàng)。在同年5月的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞發(fā)表了“無(wú)限場(chǎng)景”戰(zhàn)略——通過(guò)差異化的門店布局，瑞幸咖啡將實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者日常生活和工作各種需求場(chǎng)景的全方位覆蓋。
第一空間到第四空間；無(wú)限場(chǎng)景，聽(tīng)上去不一樣，深挖似乎又沒(méi)有太大的區(qū)別。
種種跡象表明，星巴克，正在從潮流的引領(lǐng)者，變成追趕者。至少，在商業(yè)模式層面。
“瑞”不可擋
5月17日，瑞幸咖啡在納斯達(dá)克上市，發(fā)行價(jià)17美元，加上綠鞋募資近7億美元，盤中一度上漲50%，市值接近60億美元。
星巴克全面追趕瑞幸新零售，還來(lái)得及嗎？
“快”，是瑞幸咖啡給予外界最普遍的映象?？斓绞裁闯潭?？門店一年超過(guò)2000家，星巴克達(dá)成這個(gè)數(shù)字用了17年；成立七個(gè)月完成A輪融資，估值10億美元，成為最快獨(dú)角獸；18個(gè)月上市，創(chuàng)造最快IPO紀(jì)錄……
瑞幸咖啡的“快”成為眾矢之的，疊加補(bǔ)貼模式的降溫，大環(huán)境的下行區(qū)間，唱衰者層出不窮。“看不懂”“不看好”成為諸多分析人士的觀點(diǎn)。這種輿論環(huán)境，很難說(shuō)瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)們不會(huì)苦惱，但另一方面，這也成為瑞幸的優(yōu)勢(shì)，在5月29日的全球合作伙伴大會(huì)上，錢治亞這樣回應(yīng)：“沒(méi)有看懂我們，使得我們有悶聲發(fā)展的時(shí)間和空間，一年當(dāng)中改變了中國(guó)咖啡消費(fèi)現(xiàn)狀，使得我們?cè)诳Х鹊男袠I(yè)里沒(méi)有出現(xiàn)像OFO、滴滴、優(yōu)步這種慘烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)……”
其實(shí)瑞幸咖啡的商業(yè)模式并不難懂，只不過(guò)在此之前，大部分的行業(yè)后來(lái)者都追隨著星巴克的腳步，試圖用更密集的線下人流，更精致裝修的門店，即更優(yōu)質(zhì)的第三空間來(lái)獲取用戶。
而瑞幸咖啡則反其道行之，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高度普及和成熟的即時(shí)配送物流，將傳統(tǒng)咖啡這門線下生意向線上轉(zhuǎn)變，大幅削減線下交易的成本，包括通過(guò)不同類型的門店組合來(lái)降低租金和裝修成本，進(jìn)而降低銷售價(jià)格來(lái)吸引用戶；通過(guò)線上APP的大數(shù)據(jù)搜集、計(jì)算、分析來(lái)統(tǒng)籌供應(yīng)鏈的管理，進(jìn)而提高運(yùn)營(yíng)效率，降低管理成本。當(dāng)然，前提是保證產(chǎn)品的品質(zhì)，只不過(guò)對(duì)于大多數(shù)咖啡消費(fèi)者而言，口味，是個(gè)玄之又玄的東西。
瑞幸咖啡只是資本推動(dòng)的風(fēng)口，還是真正實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新？
最有資格回答這個(gè)問(wèn)題的，其實(shí)是星巴克。
瑞幸咖啡自誕生以來(lái)，星巴克在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)發(fā)生了眾多變化。如上所言，無(wú)論是外賣、“啡快”的推出，還是組織架構(gòu)調(diào)整后“線上零售”的上位，如果硬說(shuō)沒(méi)有對(duì)標(biāo)瑞幸咖啡，而是星巴克正常戰(zhàn)略的推進(jìn)，那也是仁者見(jiàn)仁了。
前途漫漫
改變總是最難的。尤其是巨頭的轉(zhuǎn)身。
去年5月，王靜瑛在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“有很多咖啡店家在中國(guó)做外賣服務(wù)，但我們最重要的考量是外送服務(wù)給消費(fèi)者帶來(lái)的情感上的連結(jié)、產(chǎn)品體驗(yàn)與是否與門店可以相匹配。”至少?gòu)倪@段話，我們能看出一絲星巴克對(duì)推出外賣業(yè)務(wù)的擔(dān)心。
長(zhǎng)久以來(lái)，星巴克的定價(jià)是基于“第三空間”的溢價(jià)產(chǎn)生的，然而，線下能否全部搬到線上，答案顯然是否定的。舒適的空間和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是星巴克引以為傲的賣點(diǎn)，數(shù)據(jù)也支持這一定位。
「根據(jù)年報(bào)披露的數(shù)字計(jì)算，全球星巴克的員工為公司創(chuàng)造的人均收入是麥當(dāng)勞的 4 倍，可能是餐飲連鎖里人效最高的公司。這些花大力氣才有的服務(wù)到了線上都會(huì)消失，接觸消費(fèi)者的人變成了外送員。——《好奇心日?qǐng)?bào)》」
另一方面，當(dāng)消費(fèi)者不再享受第三空間，而僅僅是消費(fèi)咖啡時(shí)，還能不能接受星巴克所提供的價(jià)格，也存在疑問(wèn)。
至于最新推出的“啡快”業(yè)務(wù)，前景也不明朗。這是瑞幸咖啡的主要戰(zhàn)場(chǎng)，從瑞幸咖啡的招股書(shū)可以看出，自提門店占到91%，單量超過(guò)60%，但瑞幸咖啡做自提有天然優(yōu)勢(shì)，它大部分門店都位于寫字樓內(nèi)，觸達(dá)消費(fèi)者容易，自提的時(shí)間成本極低。而星巴克大部分門店位于核心商圈，金邊銀角的位置，這種門店選址就是為了第三空間而設(shè)，其他空間的消費(fèi)者處于優(yōu)先級(jí)的下游，要自提一杯咖啡，成本顯然高于瑞幸。
星巴克全面追趕瑞幸新零售，還來(lái)得及嗎？
另一方面，前車之鑒并不美好。2015年，星巴克在美國(guó)上線了自提業(yè)務(wù)，位于曼哈頓核心區(qū)域的星巴克店內(nèi)消費(fèi)者，等待時(shí)間從2-3分鐘變成了接近十分鐘，投訴率陡然上升。同樣的問(wèn)題會(huì)不會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)？
而所有向線上轉(zhuǎn)移的困難重重，都比不上星巴克面臨的最大挑戰(zhàn)——來(lái)自瑞幸們價(jià)格層面的降維打擊。價(jià)格，永遠(yuǎn)是切入市場(chǎng)最有效的支點(diǎn)。