一凡是88還是89年的具體想不起來了，是從知乎到公眾號(hào)的網(wǎng)友。
去年下半年在武漢開始創(chuàng)業(yè)，那段時(shí)間剛巧到那里看幾個(gè)店，且對(duì)于85、90后持續(xù)關(guān)注，那就順便約了一小時(shí)的下午茶。小伙兒長得還是又酷又帥，充滿活力，給他起了個(gè)外號(hào)“武漢吳亦凡”。
之后半年多沒怎么聯(lián)系。
這幾天忽然頻繁地收到給我發(fā)的微信。
手里事情忙完打開一看，一大段一大段的敘述創(chuàng)業(yè)之艱辛、世道之不平、早知如此何必當(dāng)初…blabla的…
反正幾段加起來字?jǐn)?shù)夠3000了，看了老半天沒看明白重點(diǎn)說啥，一看樣子八成估計(jì)店快掛了。
阿布是臺(tái)籍機(jī)車青年，喜歡庫里，手臂上也紋著同樣庫里左手內(nèi)側(cè)的希伯來符號(hào)，來大陸3年，一直在做迷你小吃店。
最早是大眾點(diǎn)評(píng)的小網(wǎng)紅，這幾年隨著抖音、小紅書的崛起也順便給自己門店引流。粉絲加一起有好幾十萬，還開了幾十家的加盟店。
不過最近一年、一年半，營銷的效果好像越來越差了…
約了我好多次，因?yàn)樽罱容^忙、他就專門飛來我辦事兒的城市，一起聊了90分鐘。
二
打開“武漢吳亦凡”在大眾點(diǎn)評(píng)上的門店鏈接。
不用3分鐘，大致就知道問題的關(guān)鍵可能會(huì)在哪里。
這場景似乎有些既視感、仿佛已經(jīng)發(fā)生過很多很多次。
這些年看了不少店、聊了不少人，記的筆記差不多都幾十萬字了。
前段時(shí)間忽然有些感覺：
我可能仍然不知道“怎么樣才能干成一件事情”，但是好像朦朦朧朧地知道“怎么樣是干不成一件事情”的。
比如，“武漢吳亦凡”的這店，開了有200天，點(diǎn)評(píng)不到60條。
平均下來3天都沒有一條點(diǎn)評(píng)。
而且，連續(xù)3條的顧客點(diǎn)評(píng)都在吐相同的槽點(diǎn)，下方?jīng)]有任何回復(fù)。
換成是一個(gè)在app上隨機(jī)選商家的顧客，剛開始點(diǎn)進(jìn)來有一點(diǎn)興趣、心能大到看幾條這樣的點(diǎn)評(píng)還會(huì)愿意去試錯(cuò)的估計(jì)也sei了~
你開個(gè)店，又不在乎老顧客的點(diǎn)評(píng)，又不在乎給新顧客什么印象，這店是開給自己玩么？
三
“武漢吳亦凡”、阿布，他們的情況都不是個(gè)案，而是一個(gè)群體的縮影。
幾個(gè)月前的一次復(fù)盤，讓我意識(shí)到這背后的一個(gè)關(guān)鍵邏輯：
1、 任何企業(yè)在不同階段，都有“最重要的一件事情”；
2、 這件事情能夠解決當(dāng)前階段的影響到發(fā)展的關(guān)鍵問題；
3、 只有找對(duì)這一件事情去徹底解決，才能走向下一階段。
舉個(gè)常見的例子：
A、B、C三家店月營業(yè)額都是50萬，但是對(duì)于三家店而言，“最重要的事情”卻未必一樣。
因?yàn)?ldquo;營業(yè)額”這單一維度的數(shù)字，作為決策依據(jù)太過單薄，還需要其他的數(shù)據(jù)、提供一并的分析。
如果不斷繼續(xù)補(bǔ)充…
A店：做串串，75平米
B店：做酸菜魚，150平米
C店：做川菜，300平米
A店：做串串，75平米，房租6萬，人工8萬
B店：做酸菜魚，150平米，房租9萬，人工9萬
C店：做川菜，300平米，房租12萬，人工14萬
A店：做串串，75平米，房租6萬，人工8萬，毛利30%
B店：做酸菜魚，150平米，房租9萬，人工9萬，毛利67%
C店：做川菜，300平米，房租12萬，人工14萬，毛利50%
...還可以繼續(xù)補(bǔ)充很多的信息維度。
你覺得這三家店最重要的事情應(yīng)該是什么呢？
我們可以從中發(fā)現(xiàn)：
每多一個(gè)信息維度，都很可能會(huì)影響到關(guān)鍵的決策。
四
人類這顆大腦，延續(xù)了一路演化而來的“生存為先”的設(shè)定，有個(gè)糟糕的BUG：
因?yàn)榇竽X占體重不到3%、耗氧量卻高達(dá)近30%，所以在出廠模式里，當(dāng)面對(duì)需要深度思考解決復(fù)雜問題時(shí)，首先啟動(dòng)的是本能反應(yīng)、直覺反應(yīng)，天然屏蔽了解決復(fù)雜問題的理性深度思考的高耗氧模式。
說到底，人跟人本質(zhì)的區(qū)別，就在遇到問題是首先啟用本能直覺模式，還是理性啟用深度思考的高耗氧模式 。
改個(gè)產(chǎn)品名字啊、改個(gè)品牌名稱啊、菜單里配幾張漂亮的圖片啊、價(jià)格調(diào)到尾數(shù)是8調(diào)到9啊...
這些有沒有用？
早期會(huì)有用，長期效用一定遞減。
其一你這樣做，別人也會(huì)，其二，顧客慢慢也就習(xí)慣了。
所以，我們可以看到：
門頭字兒越來越大、用的顏色也越來越有反差、門口都會(huì)有個(gè)拍得漂漂亮亮的大大的產(chǎn)品圖
對(duì)于經(jīng)營者來說，長期處于信息過載環(huán)境下，更需要將無效信息進(jìn)行噪音屏蔽，以更高效的方式對(duì)當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行深度思考。
比如，面對(duì)下面2種常見的情況，最重要的事情往往會(huì)感覺與常規(guī)相悖：
1、嚴(yán)重虧損狀態(tài)，優(yōu)先止損
不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！
重要的事情說三遍。
當(dāng)傷員大失血送進(jìn)急癥室，首先要采取的就是先止血。
因?yàn)樯眢w失血到一定程度，心臟、大腦會(huì)停止繼續(xù)工作。
這就是“優(yōu)先止損”的邏輯。
嚴(yán)重虧損主要是成本結(jié)構(gòu)原因，同時(shí)提升營業(yè)額又是復(fù)雜性系統(tǒng)工程，沒有任何一種簡單方法能夠快速提升營業(yè)額，當(dāng)一系列提升營業(yè)額的動(dòng)作都無效后，回頭再想重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)止損，已經(jīng)積重難返了。
創(chuàng)業(yè)超過10年的老司機(jī)心里往往都有一些傷疤，其中有一大塊一到黃梅季節(jié)就酸痛無比：
“集中所有資源去救一家選址不合適或商圈發(fā)生重大轉(zhuǎn)移的門店，至少要搭進(jìn)去2-3倍的投資額，大概率下仍然會(huì)救不回來。”
2、良性盈利狀態(tài)，優(yōu)先建模
不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！
重要的事情說三遍。
不斷提升營業(yè)額，對(duì)于單店有些許意義，對(duì)于連鎖經(jīng)營，價(jià)值反而不大。
孫正義提過的“蘭徹斯特法則”隊(duì)伍兵力=最小作戰(zhàn)單元兵力x作戰(zhàn)單元數(shù)量，邏輯等同于連鎖模式。
最小作戰(zhàn)單元的兵力并不是唯一關(guān)鍵，作戰(zhàn)單元數(shù)量也是有重大潛力的關(guān)鍵點(diǎn)。
前段時(shí)間上市的瑞幸咖啡，平均單店月營業(yè)額僅為7萬 ，靠門店數(shù)量 取勝吶！
結(jié)合上面兩個(gè)案例，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：
對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，最重要的一件事情，就是先去搞明白 “最重要的一件事情” 是什么。
是什么決定了一件事情的結(jié)果？
是我們對(duì)于這件事情的資源配置決定了這件事情的結(jié)果。
那么，是什么決定了這件事情的資源配置呢？
是我們對(duì)于這件事情的“認(rèn)知”。
所以，我們對(duì)于一件事情的“認(rèn)知”，最終決定了這件事情的結(jié)果。
如果我們不去改變對(duì)于一件事情的認(rèn)知，也就不會(huì)改變對(duì)于這件事情的資源配置，自然也就不會(huì)改變這件事情的結(jié)果。
因此，我們?nèi)绻淖円患虑榈慕Y(jié)果，得首先從改變“認(rèn)知”開始。
改變“認(rèn)知”，需要先配置深度思考的時(shí)間和精力。
五
時(shí)間精力在哪里，未來就在哪里。
創(chuàng)業(yè)者最重要最稀缺不可再生的資源，是時(shí)間精力。
把時(shí)間精力用在對(duì)的事情上，才能得到相應(yīng)的結(jié)果。
把時(shí)間精力用在刷抖音、混圈子上，你是要去當(dāng)網(wǎng)紅么？
對(duì)于“武漢吳亦凡”來說，在店里推了大碗寬面絕不應(yīng)該是最重要的一件事情…
阿布也應(yīng)該知道：
庫里紋身的那個(gè)希伯來符號(hào)，代表著過去和未來。
代表著在每天的過程中、實(shí)踐中自我精進(jìn)，方能抵達(dá)未來。
餐飲下半場，對(duì)于商家而言，水流變得干涸。
上一次的水流，因?yàn)橥赓u平臺(tái)的進(jìn)入而發(fā)生轉(zhuǎn)變；
上上一次的水流，因?yàn)橘徫镏行牡倪M(jìn)入而發(fā)生轉(zhuǎn)變…
如果下一次的水流發(fā)生改變，在沒有看到結(jié)果以前，你是堅(jiān)持還是改變呢？
在沒有看到結(jié)果以前，你該如何平衡自己的堅(jiān)持和改變呢？
一個(gè)個(gè)重要的問題，都需要你能夠靜下心來、深度思考。