中式餐飲是個海拔很深的坑，它有沒有機會誕生巨頭？
2019-07-23 20:28
concernfood
資本市場上的餐飲企業(yè)表現(xiàn)：冰火兩重天
1、A股：餐飲企業(yè)上市困難重重
國內(nèi)A股過去一些年只有全聚德、西安飲食兩家公司，2017年新增了廣州酒家，另外還有一度風生水起的湘鄂情直接被八項禁令打蒙了，已經(jīng)改名為中科云網(wǎng)，告別了餐飲。正在IPO排隊的僅剩安徽同慶樓餐飲，是否有機會登錄資本市場還很難說。
總體而言，餐飲行業(yè)不受國內(nèi)資本市場待見(無論是一級市場還是二級市場)，A股已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)表現(xiàn)也乏善可陳。
2、港股：海底撈給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值
但港股餐飲企業(yè)的市場表現(xiàn)差異就較大，曾經(jīng)的明星企業(yè)“味千拉面”自骨頭湯事件之后就一蹶不振，目前市值也就不到40億元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底撈”都是可圈可點。
呷哺呷哺
“呷哺呷哺”源自臺灣，1998年創(chuàng)立于北京，2014年在香港主板上市，被稱為“連鎖火鍋第一股”。
2014年上市當年，公司的門店數(shù)量為452家，營業(yè)收入為22億元，其中北京市場貢獻約為63%；毛利率為60%，凈利潤為1.4億元。
截止2018年底，公司門店數(shù)量達到了886家，覆蓋中國20個省份108個城市及3個直轄市；營業(yè)收入為47億元，其中北京市場貢獻約為50%；毛利率60%，凈利潤4.6億元。
呷哺呷哺的營業(yè)收入及凈利潤圖源：呷哺呷哺財報
呷哺呷哺2014年香港上市以來的股價表現(xiàn)圖源：WIND
呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股價表現(xiàn)普通，也可以理解為剛上市需要時間消化一下上市所沖的業(yè)績。隨即公司開始加快了擴張的腳步，營業(yè)收入和凈利潤也雙雙進入高速增長期，資本市場也給出了很多的溢價，在2018年7月份達到了頂峰。
隨即增速下降，再加外部環(huán)境變化，目前股價已經(jīng)相對于最高點跌去了40%，還有110億元的市值。
海底撈
“海底撈”于1994年創(chuàng)立于四川，之后逐步異地擴張，分別與04年和06年在北京和上海等地開業(yè)，公司門店數(shù)量從2015年底的146家增長到2017年的273家。
截止2018年底，海底撈共有466家門店，其中國內(nèi)有430家門店，其余門店在臺灣、香港、新加坡、韓國和日本。營業(yè)收入為169億元，凈利潤為16.4億元。
海底撈的營收及凈利潤圖源：海底撈招股說明書及年報
海底撈自2018年香港上市以來的股價表現(xiàn)圖源：WIND
從上面的數(shù)據(jù)可以看到，海底撈從2016年進入了快速擴張的發(fā)展之路：門店數(shù)量以每年超過50%的速度增長，海底撈經(jīng)過前面20年的發(fā)展夯實了基礎(chǔ)：
①是積累了門店擴張所需要的人才；
②是搭建了門店擴張所需要系統(tǒng)及供應鏈等；
③是已經(jīng)積累了良好的品牌影響力。
所以，門店數(shù)量快速增長，擴張的同時盡然能保持凈利潤率穩(wěn)定，這是相當難能可貴的。
資本市場也給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有的估值倍數(shù)，目前海底撈的市值約為1600億元。
- 02 -中式餐飲三大痛點：時效、坪效和標準化
餐飲行業(yè)之所以今天還沒有巨頭，與餐飲的商業(yè)模式存在三大痛點有很大關(guān)系：
●時效(可銷售的時間很短，只有早晨、中午和晚上)；
●坪效(面積大了，大部分時間是浪費；面積小了，中午和晚上高峰期的時候承接不了消費)；
●標準化(中餐偏藝術(shù)，強調(diào)廚藝和口感，對廚師有依賴)。
即便這三個障礙克服之后單店盈利模型是成立的，但還會面臨兩大難題：品牌引流、擴張節(jié)奏及擴張所需要的人才培養(yǎng)。
1、時效
時效比較容易理解，就是能夠售賣商品的有效時間段。
不同類別的餐飲時效差別很大，開在不同業(yè)態(tài)的餐飲時效性區(qū)別也很大。
以類別劃分：
●正餐的時效性是最差的，早餐、上午和下午是沒人的，中午時間比較短，只有晚上時間充裕些；
●快餐的時效性也好不到哪里去，雖然早餐可以賣，但大部分快餐店沒能力做，有效的時間段也就是中午和晚上；
●休閑餐飲的時效性要好多了，比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等，可以賣東西的時間會很長，可以從上午一直賣到晚上。
以不同業(yè)態(tài)劃分：
●辦公寫字樓地段，周一到周五人中午人很多，晚上人要少一大半，周末連鬼影都沒有(小編特意加黑強調(diào))，所以單純的辦公寫字樓地段的時效性很差；
●購物廣場平時5天的人都比較少，而周末及節(jié)假日人會比較多，但周末和節(jié)假日的時間畢竟是少數(shù)，所以單純的購物廣場位置的時效性很差；
●社區(qū)商業(yè)中心，平時的人相對較少，周末的人相對較多；
●交通樞紐如機場、火車站、核心地鐵站、高速公路休息區(qū)等位置，基本上一年四季人流量都很大，這個時效性就很強；
●其他如醫(yī)院、學校等人流量密集的地方時效性也不錯。
餐飲的房租是按照全天24小時使用計算的，而且全職員工也是按照全天支付工資的。員工養(yǎng)多了，大部分時間沒事情做；員工養(yǎng)少了，就餐高峰期的產(chǎn)能跟不上。如何克服時效性的問題？
從上面的分析我們基本可以看到，正餐提高時效性的難度較大，做的好的正餐翻臺率比較高，實質(zhì)上就是把正餐給快餐化了，在有效的時間內(nèi)盡可能的多翻臺；
快餐要提高時效性就需要在開店業(yè)態(tài)上下功夫，一是不能選擇在某一單種業(yè)態(tài)開店，必須選擇多種業(yè)態(tài)相結(jié)合的地段，如商場寫字樓相結(jié)合、商場和社區(qū)相結(jié)合、寫字樓和社區(qū)相結(jié)合；二是要尋找交通樞紐、醫(yī)院、學校等本身自帶流量的業(yè)態(tài)去開店。
2、坪效
坪效，指最小的面積實現(xiàn)最大的營業(yè)收入，這是所有的連鎖業(yè)態(tài)的追求的目標。
隨著外賣的消費習慣的形成，營業(yè)收入由“堂吃”單一貢獻，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?ldquo;堂吃+外賣”兩者貢獻，大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指標就是“翻臺率”，而衡量外賣最有效的指標就是“出單效率”。
正餐比較強調(diào)用戶體驗，與翻臺率是沖突的，又很難做外賣，而且一般需要的面積比較大，雖然消費客單價較高，但整體的坪效是很低的。
快餐在坪效指標上有優(yōu)勢：
●一方面快餐可以很好的滿足外賣市場，外賣的效率比較高；
●二是快餐是解決溫飽的剛需，一般吃完后就直接走了，不會逗留，翻臺率比較高。
中式快餐在剛開始發(fā)展的過程中錯誤的將“肯德基”、“麥當勞”等休閑餐飲視為標桿，因此也采取與其相同的200-300平方米的大店模式，殊不知中式餐飲受制于品牌影響力以及時效性的原因，大面積都是浪費，白白增加租金成本和人工成本。好在現(xiàn)在大部分快餐企業(yè)意識到這個問題，所以將門店面積都降下來到130-150平方米。
休閑餐飲要復雜些，需要分情況討論，有捧著咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒閉；也有不設(shè)座位的奶茶店，全部是外帶，這種坪效高；或者以外帶或者外賣為主，只有很少的堂吃位置，嚴格控制門店面積，這種休閑餐飲的坪效也會不錯。
3、標準化
很多人認為中餐無法標準化，這是大大的誤解。我們要相信，餐飲畢竟只是生活消費品，不需要發(fā)射衛(wèi)星、造航母那么高的技術(shù)難度，中餐的標準化是完全可以做到的。關(guān)鍵是創(chuàng)始人是否重視，以及是否理解到了標準化對企業(yè)的重要性。
●產(chǎn)品的標準化程度越高，對技術(shù)工種的依耐性越低，對人員的要求就越低，培養(yǎng)員工的難度及員工數(shù)量(可以大量用兼職)需求都會減少，不僅降低了運營成本而且復制的難度將大大降低；
●標準化程度越高，堂吃和外賣的效率也就越高，能夠在有限的就餐高峰時間段盡可能的實現(xiàn)更多的銷售。
兩個同等座位數(shù)、收銀口和服務人員的快餐店，假設(shè)中午就餐高峰期顧客都是源源不斷的到門店，標準化程度高的門店營收能夠比標準化底的門店營收要高出20%-30%。
正餐需要在標準化和口感之間找到平衡點(正餐中最容易標準化的就是火鍋了)，快餐標準化沒問題，休閑餐飲標準化也沒問題。
從上面的分析中，我們可以看到是可以解決“時效”、“坪效”和“標準化”三個痛點的，而且市場上也已經(jīng)有一些餐飲企業(yè)在這三方面都做的不錯。但是不是只要克服了這三個痛點，餐飲企業(yè)就能發(fā)展起來了？
未必。因為在這三個問題之上還有“品牌”，而在這三個問題之下還有“擴張節(jié)奏”。“品牌”和“擴張節(jié)奏”是戰(zhàn)略層面，而“時效、坪效、標準化”只是戰(zhàn)術(shù)層面，這幾個之間的關(guān)系用下面的模型來表示。
餐飲企業(yè)的核心關(guān)注點圖源：百度
以下，我們就來講解一下餐飲企業(yè)在“品牌”和“擴張節(jié)奏”上的要點。
- 03-餐飲的品牌定位
品牌的核心點是“品牌定位”，簡而言之就是“給消費者一個購買你產(chǎn)品而不去購買競爭對手產(chǎn)品的理由”。
品牌是可以為門店引流的?？系禄?、麥當勞進入中國的時候，自帶美式文化的光環(huán)效應，所以很多人大老遠都會慕名而去。
但今天中國的餐飲企業(yè)絕大部分都不具備這個品牌影響力，面臨的最頭疼的問題就是門店開在那里，沒有顧客過來。沒有顧客過來，那接下來的時效、坪效、擴張節(jié)奏都是問題。如果不用愁顧客的話，那時效、坪效和標準化都不是問題。
一個好的品牌一般具備以下三個特點：
1、容易記住的品牌名字
企業(yè)最終所做的一切努力就是要讓品牌名字及品牌定位占據(jù)消費者心智，因此一個容易記住的名字很有利于傳播。
2、品牌定位要清晰簡單
只需一句話就能清晰簡單的告訴消費者你是做什么的，傳遞給消費者的獨有價值。
3、擁有源點顧客
所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。借助傳統(tǒng)媒體和新媒體，適量的投入費用，將公司的品牌名字和品牌定位傳播出去。本身快速的開店也是一種非常有效的品牌傳播方式。品牌傳播是一項長期的工作，現(xiàn)階段是投入，未來就是回報了。
- 04-餐飲連鎖的擴張節(jié)奏
餐飲企業(yè)的增長來自兩方面，一是同店增長，一是新開門店。
同店增長是開店的質(zhì)量，新開門店是形成規(guī)模的基礎(chǔ)。“擴張”是不可回避的話題，如何擴張？怎樣掌握擴張節(jié)奏？我們看到市場上不少餐飲企業(yè)的門店規(guī)模始終在100-200家門店徘徊，停滯不前，主要是擴張節(jié)奏出現(xiàn)了問題。
何為擴張節(jié)奏？搶占戰(zhàn)略要地的時候就必須要疾風驟雨般的速度，建立根據(jù)地的時候就必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，千萬不可貿(mào)然出擊。
餐飲企業(yè)在擴張的時候需要記住兩點：
1、要打造穩(wěn)固的根據(jù)地市場
這點非常重要。打造根據(jù)地市場的過程之中探索最佳的運營模式、也可以為公司培養(yǎng)人才、在根據(jù)地形成品牌影響力的基礎(chǔ)上能夠為門店吸引顧客進而為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流，能夠為未來出去作戰(zhàn)提供人員及糧草支持。
公司在沒有建立穩(wěn)定的根據(jù)地市場之前，不要貿(mào)然出去擴張。否則，很容易陷入根據(jù)地根基不穩(wěn)，外部拓展不利的尷尬局面，這是兵家大忌。
一個城市或一片區(qū)域是否可以被界定為根據(jù)地市場，其感性的評判標準就是這個市場中的目標客戶群大部分是否已經(jīng)知道這個品牌的存在？是否已經(jīng)消費過這個品牌？
2、開疆拓土的時候切不可分兵多路
資源都是有限的，擴張的方向確定之后，一定要集中兵力，猛攻一個城市，利用根據(jù)地市場提供的人才及糧草在2-3年內(nèi)將這個新市場再變?yōu)楦鶕?jù)地市場，源源不斷的將地盤擴大。
舉例：在上海誕生的品牌，剛開始擴張的時候最好不要直接去北京或者深圳，最優(yōu)的選擇是進入江蘇或者浙江，將上海、南京、杭州連成一片，建立穩(wěn)固的三角地帶，將整個長三角變?yōu)楦鶕?jù)地市場，未來無論北上還是南下都有機會。再以進入江蘇市場舉例，首要搶占的肯定是南京這個戰(zhàn)略市場，其次是蘇州市場，這兩個市場一旦搶占下來，其他如常州、無錫、南通、蘇北等地就可以徐徐圖之。
為什么很多餐飲創(chuàng)始人總想著要去北上廣深呢？而且還會以最差的方式同時進入這些城市呢？大多人的理由是這些城市可以打響品牌知名度，而且好位置就那么一些，你若不去搶占的話就被其他人搶占了。
這個理是完全不成立的。
●第一點在一線城市打品牌知名度需要錢，是要輸血的，而且需要一定的門店數(shù)量做支撐，蜻蜓點水式的進入完全沒效果；
●第二點即便你搶占了好位置，關(guān)鍵是你能守得住嗎？我見過大不多抱著這個思想去的企業(yè)，基本上都灰溜溜的撤出了。
那是不是說北上廣深不能去呢？自然也不是，企業(yè)首先要評估是否有足夠富裕的根據(jù)地市場支撐進攻一線城市；二是一旦確定要去，那就不要分兵多路，要傾其所有進攻一個城市，在2-3年內(nèi)開出至少100家門店，方有成功的可能性。