經(jīng)營(yíng)理念是餐企的指南針，我們來(lái)看看名企星巴克都是怎么做的【四川火鍋底料批發(fā)】
2018-03-10 20:19
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他們既需要自我價(jià)值的肯定，也需要用經(jīng)濟(jì)手段養(yǎng)家糊口。
伙伴，這是星巴克對(duì)員工們的稱呼。
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在一本自述《將心注入》里提到，星巴克如果沒有員工的投入和熱誠(chéng)，要贏得源源不斷的客流是不可能的。
稱呼背后，是星巴克的企業(yè)文化：伙伴們一起共享在星巴克的無(wú)限機(jī)會(huì)。
星巴克的員工擁有咖啡豆股票的權(quán)益、助房津貼、咖啡星享假期等等。
星巴克員工福利，截圖自星巴克官網(wǎng)
溯源星巴克對(duì)員工的尊重，是來(lái)自霍華德·舒爾茨的父親不被尊重的人生經(jīng)歷。
童年經(jīng)歷種下了一顆尊重的種子
前陣子，電影《芳華》有句臺(tái)詞廣為流傳，一個(gè)始終不被善待的人，最能識(shí)別善良，也最能珍惜善良。
套用在霍華德·舒爾茨身上就是，一個(gè)底層社會(huì)中成長(zhǎng)，親眼目睹了父親不受尊重的潦倒人生的人，最懂得尊重的力量。這個(gè)力量，在星巴克得到了驗(yàn)證。
星巴克創(chuàng)始人
霍華德·舒爾茨在紐約布魯克林東區(qū)廉租房里長(zhǎng)大，他一度覺得這是自己背負(fù)的一種恥辱。
——住在布魯克林是什么概念？
一次，霍華德·舒爾茨和姑娘約會(huì)，姑娘的父親和他聊天時(shí)，聽到他住在布魯克林，臉立刻拉了下來(lái)，那個(gè)面部表情深深烙印在霍華德·舒爾茨心里。
他7歲時(shí)，父親跌斷腳踝，失去工作，母親有7個(gè)月身孕，一家人沒有收入，沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，沒有工傷賠償......靠借錢過(guò)活。
那時(shí)，他沒想過(guò)自己會(huì)成為一個(gè)老板，但在心里默默地想，倘若有出頭的一天，一定不讓別人淪落到這種地方。
幾十年以后，星巴克成為了一家完全不同于霍華德·舒爾茨父親曾工作過(guò)的那種公司，它證明了一個(gè)以心靈為導(dǎo)向，以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢。
卑微的出身讓霍華德·舒爾茨養(yǎng)成進(jìn)取心與同情心，父親的不幸遭遇，更是讓他意識(shí)到愛與仁慈的重要性。他說(shuō)，若你只是把員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會(huì)以同樣的眼光來(lái)看待你。
要養(yǎng)家糊口，也要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值
正是因?yàn)閺牡讓由鐣?huì)出來(lái)，霍華德·舒爾茨更懂得普通員工的訴求——要養(yǎng)家糊口，也要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
1991年，星巴克推出“豆股票”計(jì)劃，凡是為公司工作6個(gè)月以上者，都是合法的股權(quán)持有人，甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時(shí)，也有同等權(quán)利。
霍華德·舒爾茨說(shuō)，在這個(gè)計(jì)劃還沒來(lái)得及向人們證明它的價(jià)值時(shí)，員工的職業(yè)態(tài)度和工作方法已經(jīng)發(fā)生改變。他們想方設(shè)法為公司節(jié)約開支，比如有人乘坐紅眼航班出差以節(jié)省機(jī)票錢。作為合伙人，他們從心底熱情對(duì)待顧客。
他們管員工叫：伙伴
提到“員工關(guān)懷”做得好的餐飲公司，海底撈一定榜上有名。
社會(huì)化營(yíng)銷研究者晏濤曾寫了一篇《與海底撈員工的一次聊天，我卻被深深的擊中...》，講的是一位海底撈的服務(wù)員約他咨詢“新店開業(yè)在線營(yíng)銷怎么做”的故事。
見面前，他不相信一個(gè)普通的服務(wù)員為了增加門店客流，自己掏幾百元來(lái)咨詢了解一些營(yíng)銷方法。
晏濤說(shuō)，他曾經(jīng)去過(guò)不少公司培訓(xùn)交流，有些公司的營(yíng)銷人員都不見得有如此熱情，更可況一個(gè)完全不相干的崗位員工。
正是因?yàn)楹５讚谱寙T工們有了歸屬感，他們才會(huì)真正把公司的事當(dāng)成自己的事，盡己所能幫助公司做得更好。
去年，霍華德·舒爾茨在清華大學(xué)演講時(shí)說(shuō)道，在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。
霍華德·舒爾茨借以他的童年經(jīng)歷來(lái)解釋為何星巴克成為一家以人文精神為基礎(chǔ)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)型公司。
我們此前推薦7-11創(chuàng)始人鈴木敏文自述時(shí)，提供了3條閱讀線索，分別是：時(shí)代背景；決策者經(jīng)歷；公司和行業(yè)。
餐飲人提及星巴克時(shí)，常常會(huì)提到他們“變員工為股東”的人文關(guān)懷，星巴克舍得在伙伴身上投入。
“人”，是了解星巴克的線索。
星巴克創(chuàng)始人：你帶在身邊的勝利者越多，你的勝利就越有滿足感
星巴克的人員金字塔
霍華德·舒爾茨提到的關(guān)于員工、顧客和股東關(guān)系，這么理解也許更恰當(dāng)：不是簡(jiǎn)單的“員工利益>顧客利益>股東利益”，而是當(dāng)一家公司服務(wù)好員工時(shí)，員工會(huì)服務(wù)好顧客，顧客帶動(dòng)收入提升，股東們因此獲得回報(bào)。
霍華德·舒爾茨算了一筆賬：
拿員工醫(yī)療福利來(lái)說(shuō)，看似在花錢實(shí)際在省錢。星巴克招一個(gè)新員工需要24小時(shí)培訓(xùn)，一年的費(fèi)用是3000美元，而提供醫(yī)療福利一年只要1500元，這有效減少人員流動(dòng)，相當(dāng)于節(jié)約了50%的成本。
我們津津樂道的星巴克"第三空間"觀，也就是顧客體驗(yàn)，這本書溯源了“第三空間”靈感的來(lái)源，以及如何從靈感到落地推進(jìn)。
這些都反映了星巴克創(chuàng)始人對(duì)“人”的理解，絕不僅僅體現(xiàn)在雇主關(guān)系上。
作為“美國(guó)夢(mèng)”的實(shí)踐者，《將心注入》的前言里，霍華德·舒爾茨分享了出版此書的“目的”：激發(fā)人們追求他們的夢(mèng)想，更深刻的原因，是希望能激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把目標(biāo)定得更高些，如果目標(biāo)只是單獨(dú)到達(dá)終點(diǎn)線，那成功是空洞的，最好的獎(jiǎng)賞是，到達(dá)終點(diǎn)時(shí)有眾多勝利者環(huán)繞身邊。
你帶在身邊的勝利者越多，你的勝利就越有滿足感——不管他們是雇員，是顧客、股東，還是讀者。