中國餐飲5萬億的市場，為什么沒有互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊和快遞業(yè)巨頭順豐【重慶火鍋底料批發(fā)市場橋頭火鍋】
1 品牌戰(zhàn)略：消費者認知大于一切
提到餐飲界的品牌，星巴克是不可能繞過的名字。
對于全球許多年輕人來說，星巴克不僅僅是一杯咖啡，而是一種流行生活方式。他們在這里安靜地排隊，從年輕、面帶笑容的店員那里接過一杯咖啡，坐進沙發(fā)里聽著音樂，享受慵懶的小時光……
2017年星巴克的凈利潤為44億美元（折合人民幣278億），這一數(shù)據(jù)在中國幾乎無一家餐飲店可企及。
星巴克很少做廣告，或者說，它很少去主動做那種花大錢的廣告，卻用一次次打動顧客的獨特創(chuàng)意，以及細水流長的溝通方式，實現(xiàn)口口相傳，數(shù)十年間成為中國一個時尚的代名詞。
盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設廠開店，但他們的速溶咖啡并沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當開路先鋒。
星巴克一經(jīng)把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。
星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。
每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。
咖啡生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。
JesperKunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于：在以消費者需求為中心，由產(chǎn)品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造”星巴克體驗“為特點的”宗教咖啡“。
星巴克賣的不是咖啡，是情調(diào)、是生活態(tài)度，正如可口可樂賣的不是汽水，是活力、是享受喜悅，麥當勞賣的不是薯條，是快樂、是合家歡……這些品牌的溢價，讓他們成為世界級企業(yè)。
那么，中國的餐飲品牌呢？除了滿足口腹之欲，還能帶給消費者什么？
中國人每天吃吃吃的盛況背后卻是中國餐飲業(yè)的高倒閉率。
大量低水平、同質化、適應不了當下消費升級趨勢的餐飲業(yè)態(tài)飽和，是高倒閉率的主因。
如果沒有品牌感、沒有品牌符號、沒有品牌認知和口碑，大量偏老化、低段位、同質化的餐飲業(yè)態(tài)會繼續(xù)被淘汰，如何塑造自身獨特品牌形象與文化，避免成為“炮灰”，是每個企業(yè)餐飲領導者的長期課題。
最近幾年餐飲人瘋狂學習的“定位”就是品牌定位戰(zhàn)略，提到你的品牌，消費者想到什么，提到這個品類，消費者能否想到你的品牌，這是消費者的認知占領。
國內(nèi)有個知名的燒烤品牌“豐茂烤串”，他在消費者的認知就占住了“現(xiàn)穿的羊肉串”這個認知。
2
商業(yè)模式及管理：打牢內(nèi)功、穩(wěn)步擴張
一個企業(yè)的商業(yè)模式是，企業(yè)能提供一個什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶創(chuàng)造什么樣的價值，用什么樣的方法獲得商業(yè)價值。
對于餐飲業(yè)來說，如果能選擇一個好的品類，優(yōu)化出一個成熟的商業(yè)模型，就能實現(xiàn)從一家店向多家店的擴張，即餐飲連鎖模式，所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物“！
在目前國內(nèi)餐飲連鎖品牌中，正新雞排是其中的佼佼者。每天13.5家店、2年8000家店的速度正快速占領全國各大、中、小城市，2017年7月10日，正新官方宣布：門店總數(shù)突破1萬家。
在小品類里，正新雞排為什么能在餐飲紅海的廝殺中占地為王，脫穎而出？
縱觀正新的分店，絕大多數(shù)都是面積小、位置優(yōu)、人流大的“小而美”店鋪，擴張成本低，盈利能力強。15平方的店鋪面積，1名店長，2名員工，利用主打產(chǎn)品，不僅“小而美”，而且“厚而實”。
此外，其還在全國設置40多個物流基地，配有200多輛貨運車輛等等，無論是店鋪盈利的商業(yè)模式，還是物流運輸、倉儲管理、產(chǎn)品生產(chǎn)和加工、后勤管理保障方面都已經(jīng)形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的體系結構。
成熟的商業(yè)模式可以突破跨區(qū)域、跨商圈、跨口味限制、跨市場三高等障礙，同時又具備極強的盈利能力，獲得市場擴張的巨大動力。
現(xiàn)今中國眾多餐飲品牌仍處于探索和打磨商業(yè)模式階段，如何總結出一個為品牌賦能的商業(yè)模式，對日后全國甚至全球擴張至關重要。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊，當前市值約4.4萬億港幣……
快遞業(yè)巨頭順豐，當前市值約2280億人民幣……
而中國餐飲業(yè)年銷售額3萬億，中國人每天逛吃逛吃，偌大的餐飲市場，卻難以找出一家猶如“騰訊”“順豐”地位的企業(yè)，不免讓人失落。
由小攤小販到龐大的餐飲帝國、百年老店，餐飲人過五關斬六將，大致要經(jīng)歷：原始階段、初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段、后成熟階段 5大階段。
原始階段： 唯一一家店面成立，不是生存就是毀滅。
初創(chuàng)階段： 2、3家店面出現(xiàn)，供應鏈初步形成，初創(chuàng)團隊逐漸形成。
成長階段： 人員擴張，店面區(qū)域擴張，從單一、少數(shù)三兩城市走向全國。
成熟階段： 主要目標市場已基本覆蓋，業(yè)務下沉、深耕。
后成熟期： 品牌在全國達到較高知名度與影響力。
3 供應鏈管理：強大的供應鏈體系是支撐
老實說，要開一家餐飲店不難，兩家三家四家甚至十家也不難，難的從來不是店的數(shù)量，而是店的“可持續(xù)性發(fā)展”，開十年二十年不是難事，但要成為百年老店，幾代傳承，絕非易事。
未來，餐飲行業(yè)的競爭首當其沖是供應鏈的競爭。
當門店逐漸增多，集團化采購擴張到來，標準化的供應鏈體系是企業(yè)要苦練的內(nèi)功。
2014年，阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開始搶占供應鏈物流市場。激發(fā)物流及供應鏈潛力、降低物流成本提升企業(yè)競爭力，現(xiàn)在在原材料把控，運輸效率上巨頭們已經(jīng)開始收割果實。
2016年以來，B端（企業(yè)）開始成為各大餐飲巨頭的爭奪之地，真功夫、西貝等已經(jīng)出手向餐飲上游供應鏈延伸。
目前，國內(nèi)餐飲企業(yè)的供應鏈管理模式可總結為以下4種：
1.中央總控管理：
中央廚房粗加工后發(fā)門店
代表企業(yè)：真功夫
中式快餐巨頭真功夫擁有約600家門店。在其中央廚房內(nèi)，食材先進行加工、清洗、傳輸、冷凍的機械化標準操作，此后發(fā)往門店。
自2017年以來，真功夫更是“洞門大開”，推出了第三方供應鏈服務平臺“功夫鮮食匯”，底氣十足對外開放了供應鏈服務。
2.多元供應商體系：
供應商間的完美配合與把控
代表企業(yè)：肯德基
眾所周知，肯德基標準化的食物供應來源于谷物生產(chǎn)加工、肉雞養(yǎng)殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產(chǎn)、產(chǎn)品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多企業(yè)的配合。
其中70%有指定供應商，30%根據(jù)每個地方經(jīng)營模式、食材環(huán)境的不同自行采購。
對供應商的完善把控，讓肯德基的幾千家門店永遠一副面孔，一種味道，反應快到讓人嫉妒。
3.第三方專業(yè)服務模式：
專業(yè)的事情交給專業(yè)機構
代表企業(yè)：海底撈
成立于2011年6月的蜀海供應鏈，之前是海底撈的供應鏈部門，為海底撈門店服務多年，積累了一定的食材供應鏈能力。
“翅膀硬了”之后，海底撈索性將蜀海獨立出來，讓其成為專業(yè)的第三方供應鏈服務。
現(xiàn)在，蜀海供應鏈除供應海底撈外，還包括供應7-11、熱辣壹號、北京航食、青年餐廳、西貝、胡大、很久以前、韓時烤肉等眾多知名餐飲連鎖企業(yè)。
4.單店管理模式：
最原始最傳統(tǒng)管理模式
沒有代表企業(yè) 多為中小型餐廳
目前多數(shù)中小型餐廳沒有固定的采購人員，食材多是單店經(jīng)理或者廚師長操辦。
容易造成他們權利太大;單店采購還會造成食材需求種類多、數(shù)量少、采購時間與選擇空間都很有限，品控不好管理。
在發(fā)展壯大過程中，供應鏈管理中的門道和學問頗多，如何選擇建立自家企業(yè)的供應鏈體系，需要領導者深入研究分析。
4
團隊管理：打造一支“阿里鐵軍”
為什么這個世界很多時候你方向沒問題，模式?jīng)]問題，但就是做不成功呢？歸根結底是人的問題。好的商業(yè)需要一個好的戰(zhàn)略+好的模式，最后要有好的執(zhí)行，天下武功唯快不破！好的創(chuàng)業(yè)點子每天會產(chǎn)生成千上萬，但為什么是你呢？
創(chuàng)始人的管理風格決定你的團隊是狼還是羊？
餐飲這個領域，是死磕運營的，對標到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“阿里巴巴“的運營是最強的，”阿里鐵軍“就是阿里巴巴當年脫穎而出的關鍵法寶！
5
法務、財務、稅務：規(guī)范一定是未來
以往，餐飲業(yè)并不算資本的寵兒，一來是行業(yè)透明度不高，二來產(chǎn)品標準化程度不高，規(guī)模化和高成長性不夠，聰明的資本不愿投這吃力不討好，回本又慢的買賣。
但是隨著互聯(lián)網(wǎng)支付手段的普及以及國家營改增政策的推行，讓以往賬務混亂的餐飲行業(yè)逐漸規(guī)范化，也讓資本開始關注起這個行業(yè)。
日本餐飲存在兩種形態(tài)：
一種是百年老店；
一種是連鎖企業(yè)。
日本餐飲上市公司高達97家，可見日本餐飲業(yè)何其發(fā)達，也使日本成為餐飲老板們爭相去學習的地方。
日本餐飲之所以呈現(xiàn)如此繁盛的形態(tài)有三個很重要的原因：
一個是標準化程度高；
另一個是系統(tǒng)化建設好；
第三個是規(guī)范。
規(guī)范短期看來是有一定成本，但是長期看來成本是能被覆蓋掉的?；鶚I(yè)長青的理論就是要讓企業(yè)成為一個“鐘”，持續(xù)地運轉。
所以企業(yè)主面臨著2個選擇：是要飛的更高？還是飛的更遠。
未來餐飲市場，一定會由若干個餐飲上市企業(yè)集團控制
如互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)由“BAT”巨頭瓜分一般，可以預見的是，未來餐飲市場的大部分份額也將由若干個餐飲上市企業(yè)集團控制。
葉茂中營銷策劃機構董事長葉茂中提出：“餐飲市場整體品牌分散的局面或許不會改變，但上市餐飲集團以資本為力量，控制更多的品牌進而控制更多的市場份額。”
他認為：
目前，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)依然有極強的小農(nóng)意識，目光不夠長遠，在財務規(guī)范、管理規(guī)范以及品牌打造上舍不得投入。
這恰恰是有大理想的餐飲企業(yè)彎道超車的好機會，所以應該盡早地做好各方面準備，要有贏在起跑線的戰(zhàn)略思維。
現(xiàn)在上市餐飲較少的行業(yè)背景下，可充分利用資本力量進行優(yōu)質品牌的整合、戰(zhàn)略資源的整合，就可事半功倍地構建帝國式的餐飲集團。
《失控》作者凱文凱利說：“現(xiàn)在世界變化那么快，是個失控的年代，唯一能對抗這個失控的就是學習。”
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