事實(shí)上，在看熱鬧的背后，爆火的Costco不是什么新物種，它是成立于1976年的美國最大連鎖會(huì)員制零售商。早在它來上海開店前，不少大佬就表達(dá)過對(duì)Costco幾近神話式的膜拜。
小米CEO雷軍曾說，有三家對(duì)小米影響深遠(yuǎn)的企業(yè)，Costco就是其一；拼多多CEO黃崢也曾表示，未來拼多多將成為Costco和迪士尼的結(jié)合體。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富更是多次給Costco打call，上海店開業(yè)后，他還深夜發(fā)文致敬Costco，稱它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)。
這家店到底有什么魔力？我們先來看幾個(gè)核心數(shù)據(jù)：
Costco在全世界擁有超過700家門店，人均單次消費(fèi)額136美元，并且25%的消費(fèi)人群客單價(jià)在100-200美元之間。
Costco采用會(huì)員制，目前在全球擁有超9200萬會(huì)員。消費(fèi)者必須繳納會(huì)員費(fèi)以后才可消費(fèi)，上海閔行店目前的年費(fèi)是299元。
2018財(cái)年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率為88%。2019財(cái)年前三季度，Costco會(huì)員費(fèi)收入23.02億美元，凈利潤(rùn)為25.62億美元。也就是說，Costco的利潤(rùn)幾乎全部來自會(huì)員費(fèi)。
Costco門店整體毛利率低于14%，大部分商品的毛利率僅為10%-11%左右。國內(nèi)同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。
會(huì)員制、超低價(jià)、少SKU、無理由退貨承諾、重組供應(yīng)鏈……這些都是Costco的關(guān)鍵詞。對(duì)消費(fèi)者來說，減價(jià)不減質(zhì)是最大的魅力所在，而被眾多企業(yè)奉為圭臬的是其極低毛利率下的極致效率。
在眾多外資商超大撤退的背景下，Costco仍然登陸上海，它到底有何過人之處？這一在美國所向披靡，承包幾乎所有中產(chǎn)的老牌零售商，在中國能占有一席之地嗎？本期小酒館，燃財(cái)經(jīng)采訪了6名投資人和創(chuàng)業(yè)者，談?wù)凜ostco給他們帶來的啟示和對(duì)未來的預(yù)測(cè)。
他們普遍認(rèn)為，Costco帶來的極致性價(jià)比和成交效率，將倒逼國內(nèi)零售行業(yè)從業(yè)者整合供應(yīng)鏈、提升競(jìng)爭(zhēng)力，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，幾乎照搬美國模式的Costco，在中美購物習(xí)慣差異、國內(nèi)多種模式競(jìng)爭(zhēng)、房租和人力成本等諸多因素的制約下，能不能維持其財(cái)務(wù)模式還是個(gè)未知數(shù)。
1會(huì)員制的本質(zhì)是省錢
但絕對(duì)不是賣廉價(jià)商品
英諾天使基金合伙人 王晟
這次Costco進(jìn)駐上海，我還沒有去逛，從媒體報(bào)道來看，促銷力度確實(shí)非常大。茅臺(tái)五糧液是市價(jià)五折，大家當(dāng)然都愿意去搶。其實(shí)也能理解，太多的外國商超在中國折戟，Costco進(jìn)來，肯定首先得打響聲勢(shì)。
Costco的會(huì)員制模式很清晰，它現(xiàn)在大幅度促銷，價(jià)格肯定不是常態(tài)，主要還是讓你變成會(huì)員，增加用戶到店消費(fèi)的頻次，養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣。
Costco有3類會(huì)員：普通的金星會(huì)員(Gold Star)、商業(yè)會(huì)員(Business)和返現(xiàn)2%的行政黑卡(Executive)。其中黑卡辦的人比較多，本著“已經(jīng)花了這么多年費(fèi)，一定要把錢買回來”的占便宜心理，Costco已經(jīng)做到了很好的引流。
大批流量引進(jìn)來，Costco又是如何做到壓價(jià)的呢？第一，本著量大從優(yōu)的原理，它的包裝都做得很大，平均客單價(jià)就高；第二，它把SKU控制得非常少，自營(yíng)品牌占25%，其他品牌占75%，議價(jià)能力就高。
我研究過Costco的財(cái)報(bào)，它的確便宜，2018年財(cái)年，Costco整體毛利率為11.04%；過去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。
這個(gè)毛利是完全不賺錢的，它把利益都讓給消費(fèi)者，這才是它會(huì)員制的核心。Costco賣的是高性價(jià)比商品，里面很多商品都是大牌產(chǎn)品，這就意味著它貴，但在品牌和服務(wù)方面，它能做到對(duì)得起這個(gè)價(jià)格。
我自己是山姆會(huì)員店的會(huì)員，它和Costco一樣，里面的確有很多促銷的商品，比淘寶天貓還便宜。但它賣的東西整體偏貴，主要就是性價(jià)比高，它不是賣廉價(jià)甚至是假冒偽劣商品給大眾。
會(huì)員這個(gè)東西，其實(shí)在中國接受度沒有那么高。中國的會(huì)員制電商一個(gè)典型的特點(diǎn)，是大家都去做低價(jià)，把價(jià)格壓得越低越好。但如果研究Costco的消費(fèi)者畫像，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco的會(huì)員都是典型的中產(chǎn)階級(jí)家庭，學(xué)歷、素質(zhì)、收入絕對(duì)都優(yōu)于美國的平均消費(fèi)者水平，所以，如果會(huì)員電商只是走極致的廉價(jià)路線，至少我看不出來合理性在哪兒。會(huì)員制的本質(zhì)，當(dāng)然是省錢，但絕對(duì)不是賣廉價(jià)商品。
今年上半年，外資商超大撤退，在這種情況下，Costco還是選擇進(jìn)入上海，如果站在純商業(yè)的角度來看，我可能沒那么樂觀。
Costco仍然會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)，它在美國積累的供應(yīng)鏈和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，如果換成中國本土采購，挑戰(zhàn)太大。一方面，中國的本地化環(huán)境，尤其是農(nóng)產(chǎn)品之類，真的跟美國很不一樣。另一方面，它的體量還不夠大，面向中國用戶之后，怎么去選品，怎么去適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)，也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。它在美國還有一小部分金融業(yè)務(wù)，但在中國，難過牌照這一關(guān)。
2國內(nèi)商超別只想著引流
供應(yīng)鏈才是核心壁壘
眾海投資副總裁 張燁秋
其實(shí)星巴克、麥德龍等外資品牌來中國的第一家店都挺火，這些年也都正常了，不可能一直排隊(duì)火爆。一線城市很多人都有過出國經(jīng)歷，Costco沒來上海之前，在一線城市的知名度就已經(jīng)很高，開店之前也有很多大佬站出來給大家種草，所以一開業(yè)就很火爆。
麥德龍和Costco的運(yùn)營(yíng)模式和理念非常像，也是會(huì)員制，主打大包裝、低價(jià)格、高性價(jià)比，源頭直接采購，超市面積特別大，都是極致的降低運(yùn)營(yíng)成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麥德隆做得更極致一點(diǎn)，產(chǎn)品的定位比麥德隆高，低成本低毛利背后是它運(yùn)營(yíng)效率的提高。任何一個(gè)渠道或者平臺(tái)，成交效率足夠高是最重要的因素。
目前Costco還是照搬了美國模式，能不能在中國行得通還得再觀察一段時(shí)間。美國是“車輪上的國家”，他們習(xí)慣大包裝，開車集體采購，一次囤一周或一個(gè)月的東西，但中國人不是這樣的購物習(xí)慣，中國到處都是便利店、大賣場(chǎng)，密度太高了，買東西很方便。
中國現(xiàn)在的趨勢(shì)是越來越小包裝化，盒馬鮮生主打的就是小批量購買、即買即得，這和Costco的基本理念不一致，最終哪種模式更適合中國人還不能下結(jié)論，我覺得可能都有市場(chǎng)，畢竟麥德龍?jiān)谥袊灿袔资畠|的銷售額。Costco也一樣，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美國一樣大的市場(chǎng)比例，保持跟美國一樣的財(cái)務(wù)模型，才能算真正意義上的成功，單店的成功沒有太高代表性。
我一直相信科技才是驅(qū)動(dòng)效率提升的東西，Costco是一個(gè)上個(gè)世紀(jì)的公司，我們國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)電商是站在一個(gè)新的科技應(yīng)用上的落地產(chǎn)物。拼成交效率，我不相信純線下能比線上更高。Costco的運(yùn)營(yíng)工具和黏住客戶的工具也沒有那么多，當(dāng)然了，不排除他們可能也會(huì)運(yùn)用科技手段做一些中國化的東西，但他們?nèi)绻麤]做，還能把中國的一批線上版Costco打得“抱頭鼠竄”，這是不現(xiàn)實(shí)的。
Costco進(jìn)入中國市場(chǎng)是一個(gè)好事，這就倒逼國內(nèi)企業(yè)把供應(yīng)鏈做好，而不是光想著引流，把供應(yīng)鏈做上去才是真正的有核心壁壘。
一個(gè)公司短期內(nèi)的爆發(fā)是靠流量紅利，但能夠長(zhǎng)時(shí)間存在，要拼的是公司的中臺(tái)運(yùn)營(yíng)和后端供應(yīng)鏈，無論是淘寶、天貓，還是京東、拼多多，靠著流量紅利起來之后，能不能變成一個(gè)幾十年的企業(yè)，中臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力和后端供應(yīng)鏈體系的搭建更重要。
3Costco不僅僅是便宜
零售的成功靠的是細(xì)節(jié)
食享會(huì)創(chuàng)始人兼CEO戴山輝
Costco在上海的火爆，一方面因?yàn)檫@是一家現(xiàn)象級(jí)的公司，另一方面是它在開業(yè)前期做了很多預(yù)熱，在運(yùn)營(yíng)上做得很到位，媒體關(guān)注度也高，火爆很正常。
Costco的品牌，跟便宜這個(gè)屬性的直接關(guān)聯(lián)度非常高，在品牌上形成了很強(qiáng)的特性，所以開業(yè)能夠引發(fā)消費(fèi)者瘋搶。它能做到低價(jià)，首先是因?yàn)闀?huì)員制。模式?jīng)Q定成本結(jié)構(gòu)，Costco的商業(yè)模式，就是靠收取會(huì)員費(fèi)來盈利。另外Costco的產(chǎn)品量大且集中，在供應(yīng)鏈和店面租金方面有優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)零售鏈條上的成本控制做得很好，最后商品呈現(xiàn)出來的價(jià)格也會(huì)很低。
但Costco能成功，不僅僅是因?yàn)閮r(jià)格便宜。零售的成功，靠的是細(xì)節(jié)。模式背后是一套方法完整的體系。所有的細(xì)節(jié)積累起來，構(gòu)成了一個(gè)龐大的運(yùn)營(yíng)體系，這套體系需要各種方法去支撐。就像海底撈，它的崛起靠的是人力資源體系。
Costco的模式在美國非常成功，但從長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來看，它在中國市場(chǎng)未來的表現(xiàn)還有待觀察。會(huì)員制在中國還沒有被完全接受，因?yàn)楝F(xiàn)在大家在很多地方買東西，不交會(huì)員費(fèi)也能享受到很低的價(jià)格。
如果只是開一家店，Costco的營(yíng)業(yè)額天花板是非常有限的。在后期橫向擴(kuò)張的時(shí)候，它會(huì)面臨開店速度和開店成功率的挑戰(zhàn)。另外就是在它所在的區(qū)域，會(huì)面臨跟其他不同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。
中國的傳統(tǒng)零售大賣場(chǎng)，在過去實(shí)際上是被不同的零售業(yè)態(tài)解構(gòu)了，比如電商、社區(qū)生鮮店、社區(qū)團(tuán)購。很多零售商十幾年前簽約的場(chǎng)地陸續(xù)到期了，來自不同業(yè)態(tài)的沖擊非常大，所以外資商超大撤退是可以理解的。
過去中國電商飛速發(fā)展的20年，主要競(jìng)爭(zhēng)的就是性價(jià)比。但線下的競(jìng)爭(zhēng)，除了性價(jià)比，還有服務(wù)、地段等各種原因，牽涉到更多維度。一旦競(jìng)爭(zhēng)的因素復(fù)雜之后，競(jìng)爭(zhēng)的要素就不僅僅是價(jià)格。Costco在上海開店，我認(rèn)為接下來本地零售還是會(huì)比較穩(wěn)定，雖然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，但不至于像電商那么激烈。
4中高價(jià)消費(fèi)品很難做到極致價(jià)格
配配租創(chuàng)始人曹林全
我去過美國的Costco店，挺有消費(fèi)欲望的，東西確實(shí)不貴、很劃算，并且支持無條件退貨。
從我零售渠道的經(jīng)驗(yàn)來說，有幾個(gè)方面我覺得大家可以探討：它的價(jià)格如果賣得很低，對(duì)于這些品牌的其他渠道是不是會(huì)有一些影響？如果它是按照北美的政策去做無條件退換，廠商方面是不是能支撐得??？中國制造業(yè)發(fā)達(dá)，除了大品牌，一些小品牌的質(zhì)量是不是能有保障？
Costco本身確實(shí)是一種顛覆，它的價(jià)格成本控制做到了極致，服務(wù)也做到了極致，這是它最大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。另外，我覺得Costco供應(yīng)鏈解決得特別好，但如果說綜合毛利率做到6.5，在中國是很難實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)闀?huì)破壞品牌方現(xiàn)有的渠道和價(jià)格管理體系。
其實(shí)消費(fèi)者感知的并不僅僅是成本，還有相應(yīng)的服務(wù)保障。從Costco的會(huì)員制來說，會(huì)員理論上是可以任意采購，這就要求Costco能保證供貨，而不能說用戶交了會(huì)員費(fèi)以后，很多東西是買不到的，這時(shí)候再叫會(huì)員費(fèi)，就沒有意義了。在中國，對(duì)于很多的產(chǎn)品品牌來說，我個(gè)人認(rèn)為，它一定是無法實(shí)現(xiàn)的。
從從業(yè)者角度來說，在現(xiàn)在這樣一個(gè)市場(chǎng)情況下，對(duì)我們的啟發(fā)是，要追求為消費(fèi)者考慮，做非常極致的性價(jià)比，這一定是未來的一個(gè)方向，也是我們的一個(gè)追求。
如果把Costco定位成一種生活類超市，我覺得OK，但一旦要涉及到中高價(jià)消費(fèi)品，其實(shí)挺難做到極致價(jià)格的，而且服務(wù)也會(huì)面臨考驗(yàn)。
它一直強(qiáng)調(diào)的理念是無理由更換，如果完全按照北美標(biāo)準(zhǔn)來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)會(huì)很重。中國居民的消費(fèi)意識(shí)會(huì)對(duì)Costco上海業(yè)務(wù)有什么影響，我們只能拭目以待。
5房租和人力或成Costco最大問題
某便利店品牌創(chuàng)始人王琪
Costco的品牌影響力、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化和營(yíng)銷是很值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和尊敬的，但是開業(yè)火爆不代表后續(xù)能一直火爆。Costco的最大特點(diǎn)是對(duì)商品更低成本的追求和更高效的工作體系，但在國內(nèi)，這種模式會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)，兩個(gè)國家的商業(yè)體制、法律等都有很大差距。
山姆會(huì)員店當(dāng)時(shí)進(jìn)中國的時(shí)候也很火爆，深圳的山姆會(huì)員店銷售額曾經(jīng)是全球第一，北京石景山的山姆店也進(jìn)過全球前十，但火了沒多久，很大問題在于水土不服。他們把國外公司的制度、理念照搬到中國，雖然理念很好，但很多都行不通。
房租和人力成本可能是Costco在中國遇到的最大問題。用便利店舉個(gè)例子，房租一般會(huì)占到銷售總額的10%，人力占10%，還有水電費(fèi)、丟失破損成本以及稅務(wù)，加起來差不多占到25%。企業(yè)做得不好無非就是銷售不好、成本太高，房租和人力壓死了很多企業(yè)。在這種情況下再提倡低毛利不太現(xiàn)實(shí)。
這些年中國本土的零售企業(yè)也越來越厲害，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，所以我并不擔(dān)心國外的企業(yè)會(huì)對(duì)國內(nèi)企業(yè)造成多大沖擊。我反而擔(dān)心，Costco的模式在中國很難實(shí)現(xiàn)。Costco沒有大家說得那么神，它只是把很多大佬掛在嘴邊的話，一步步踏實(shí)地完成而已。所有能讓其他同行膜拜的公司，其實(shí)只是把最簡(jiǎn)單、最淳樸的道理做到了極致。
目前國內(nèi)的大型商超有一些潛規(guī)則，有的商超為了節(jié)省成本壓榨供貨商，最終導(dǎo)致要不商品進(jìn)價(jià)提高，要不品質(zhì)下降，總之羊毛出在羊身上，不但沒給用戶省錢，成本反而變得更高。外企對(duì)國內(nèi)的很多規(guī)矩不熟悉，雖然有可能用了比較成熟的管理制度，但用的人還是這個(gè)圈子里的。
6供應(yīng)鏈體系需從頭搭建，能否成功是關(guān)鍵
便利客創(chuàng)始人 孫亮
上海Costco開業(yè)即爆滿，說到底也是一時(shí)的開業(yè)促銷。Costco定位于服務(wù)中產(chǎn)客群，也很重視客戶體驗(yàn)，開業(yè)第一天的火爆場(chǎng)面并不是他們追求的，第二天的限制客流舉措就是為了讓客戶體驗(yàn)逐步變好。我認(rèn)為未來隨著顧客冷靜下來，除了周末應(yīng)該不會(huì)長(zhǎng)期出現(xiàn)這種火爆場(chǎng)面。
毫無疑問，會(huì)員制是Costco模式最大的特點(diǎn)。現(xiàn)有的大部分零售賣場(chǎng)模式可以理解為是一個(gè)渠道，主要是為供應(yīng)商或者生產(chǎn)商的商品提供通路，他們賺取的是通路費(fèi)，也就是商品差價(jià)，他們與商品生產(chǎn)者的利益更貼近。而Costco主要的利潤(rùn)來自會(huì)員費(fèi)，他們更貼近他們的會(huì)員，致力于努力幫助會(huì)員獲得性價(jià)比更高的商品，因此他們與消費(fèi)者的利益更近。
通過Costco的財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，他們的凈利潤(rùn)幾乎與會(huì)員費(fèi)收入相當(dāng)，基本是略低于會(huì)員費(fèi)收入。這其實(shí)可以理解為他們的商品銷售并不賺錢甚至略虧，需要用會(huì)員費(fèi)收入的一小部分來補(bǔ)貼這塊虧損。但是他們擁有龐大的忠實(shí)會(huì)員群體，這些會(huì)員每年會(huì)貢獻(xiàn)可觀的會(huì)員費(fèi)收入。
因此在我看來，Costco盈利的原因是他們并不通過售賣商品賺錢，而是通過為會(huì)員服務(wù)賺錢。幫會(huì)員找到性價(jià)比最高的商品，就是他們的服務(wù)內(nèi)容。而他們做得足夠好，就會(huì)有更多的會(huì)員為他們支付服務(wù)費(fèi)。
Costco取得今日的成就完全對(duì)得起社會(huì)各界對(duì)其的評(píng)價(jià)。但是會(huì)員愿意交會(huì)員費(fèi)的根本就是你能為我提供滿意的零售服務(wù)，找到對(duì)我性價(jià)比最高的商品。這對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理有很高的要求，Costco畢竟才剛剛在大陸開店，供應(yīng)鏈體系需要從頭搭建，未來能否經(jīng)受住考驗(yàn)是衡量其模式能否成功的關(guān)鍵。
中國的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是中國的電商發(fā)展極其迅猛，中國的消費(fèi)者可以很方便的獲得優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，因此外資商超在面對(duì)中國零售市場(chǎng)這個(gè)大環(huán)境時(shí)有些不適應(yīng)。
Costco的模式嚴(yán)格意義上是一種服務(wù)模式，他們定位于龐大的中產(chǎn)消費(fèi)群，而這個(gè)客群正是國內(nèi)最具活力的客群。