咖啡品牌的擴(kuò)張焦慮線下商圈中獲取好的位置，從來(lái)都是餐飲品牌核心能力之一
2021-10-14 19:40
concernfood
咖啡品牌的競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越激烈。在Manner所在的恒利國(guó)際大廈門店，早上和中午，總有拿著杯子的周邊白領(lǐng)來(lái)“打”一杯咖啡。另一邊，這家店的微信群從早到晚用戶都聊的不亦樂(lè)乎，群友對(duì)“狗頭”拉花和周邊產(chǎn)品“扭蛋”念念不忘，總是不忘@店長(zhǎng)出來(lái)營(yíng)業(yè)。每天早上，Manner店員雷打不動(dòng)地分享今日主推單品，鼓動(dòng)著大家來(lái)打卡。
而在一年之前，這棟大樓的一層僅有一家瑞幸咖啡，如今，包括Manner在內(nèi)，已經(jīng)有3家咖啡店（瑞幸、星巴克和Manner）在一樓的不同位置開(kāi)業(yè)，同時(shí)還有一家售賣現(xiàn)磨咖啡的便利店。
競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)維度，是比拼擴(kuò)張的速度。
9月24日，百勝中國(guó)（YUMC.US）完整地公布了意大利咖啡品牌Lavazza在華擴(kuò)張計(jì)劃。根據(jù)最新的安排，要在5年內(nèi)從目前的22家做到1000家。截至今年8月31日，Lavazza咖啡店在上海、杭州、北京和廣州共有約22家門店。
除了在線下的橫向擴(kuò)張，線上線下的“縱向”擴(kuò)張，也構(gòu)成了新的趨勢(shì)。
2021年9月16日，三頓半（Saturnbird）于上海安福路開(kāi)出品牌首個(gè)線下概念店，該店位于女裝品牌Brandy Melville和二手循環(huán)書(shū)店「多抓魚(yú)」之間，若以流量角度看，可謂“黃金位置”。此前，同樣起步于線上的時(shí)萃咖啡也在線下開(kāi)出門店。而隅田川咖啡、永璞等品牌也曾表示，未來(lái)將開(kāi)出線下門店。
咖啡品牌激烈的競(jìng)爭(zhēng)背后，則是資本的持續(xù)投入。
今年6月16日， Manner完成新一輪融資，字節(jié)跳動(dòng)為這一輪融資的投資人，這是繼5月美團(tuán)龍珠資本投資后，它在6個(gè)月內(nèi)完成的第4次融資；7月21日，精品咖啡品牌Seesaw宣布完成A+輪過(guò)億元融資，新茶飲品牌喜茶作為戰(zhàn)略投資方入股；7月23日，新銳咖啡連鎖品牌M Stand正式宣布完成融資金額超5億元的B輪融資,預(yù)估投后估值約40億元；2021年8月26日，Nowwa挪瓦咖啡完成A+輪融資，由金沙江創(chuàng)投領(lǐng)投，盛景嘉成、伯藜創(chuàng)投跟投。
“人、貨、場(chǎng)”對(duì)任何品牌來(lái)說(shuō)都缺一不可，而過(guò)去一年，對(duì)此感受最深的莫過(guò)于咖啡品牌。
德勤的數(shù)據(jù)顯示，從連鎖率來(lái)看，中國(guó)咖啡館市場(chǎng)當(dāng)前連鎖率低，連鎖品牌僅占所有咖啡館數(shù)量的13%。尤其在三線及以下城市，獨(dú)立咖啡館占比高達(dá)97%，多以類似上島咖啡、兩岸咖啡的但無(wú)品牌的老式咖啡主題簡(jiǎn)餐餐館為主，精品咖啡館占比不足1%。
在這種背景下，連鎖咖啡品牌的擴(kuò)張，實(shí)際上是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整體考驗(yàn)——包括上咖啡師、好的鋪位、烘焙商、精品咖啡豆貿(mào)易商，乃至上游的咖啡豆種植者等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)玩家，都將參與其中。
但問(wèn)題是，當(dāng)只有下游的品牌獲得了大量資本的“加持”，得以改善效率、加速擴(kuò)張，其他利益相關(guān)方是否能夠跟得上品牌端巨大的需求變化？
從更大的視角來(lái)看，咖啡試產(chǎn)的大規(guī)模投入，是提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體效率，還只是讓品牌“薅個(gè)羊毛”？
01 搶人：咖啡師跟不上開(kāi)店速度？
鉑瀾咖啡學(xué)院于2006年在北京創(chuàng)建，在此之前，創(chuàng)始人齊鳴是北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)的一名老師。他說(shuō)，在當(dāng)老師的那幾年，正趕上中國(guó)咖啡消費(fèi)發(fā)展史上比較重要的進(jìn)程。
回溯鉑瀾的誕生，齊鳴說(shuō)大體分為兩個(gè)階段，早期主營(yíng)業(yè)務(wù)是咖啡館門店的創(chuàng)辦經(jīng)營(yíng)，主要分為幾條線——與大學(xué)校園、寫字樓區(qū)以及高爾夫球會(huì)所相結(jié)合。
但2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，金融危機(jī)爆發(fā)，對(duì)于門店全是獨(dú)立咖啡館，并沒(méi)有供應(yīng)鏈整合的鉑瀾來(lái)說(shuō)是難上加難。一年下來(lái)，只有1/3的咖啡館是盈利的，剩下2/3要么虧損，要么剛好盈虧平衡。所以在那樣的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，齊鳴開(kāi)始考慮怎樣維系咖啡事業(yè)。
2010年左右，在國(guó)內(nèi)的一些咖啡論壇上，他們發(fā)現(xiàn)港臺(tái)的咖啡同行們提到一個(gè)概念-——精品咖啡。去北美考察后，他決定轉(zhuǎn)型，從零去探索，做精品咖啡。同時(shí)鉑瀾也做了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由咖啡館門店過(guò)渡到今天的形態(tài)，即以咖啡教育培訓(xùn)為主。
齊鳴表示，現(xiàn)階段咖啡行業(yè)最嚴(yán)峻的問(wèn)題就是“缺人”。
“但凡是對(duì)咖啡市場(chǎng)有一些了解，”齊鳴說(shuō)，“都知道這個(gè)行業(yè)如果要排負(fù)面的關(guān)鍵詞，排在第一位的就是缺人。”
他說(shuō)現(xiàn)在接觸到品牌最多的問(wèn)詢，就是讓鉑瀾協(xié)助招人，但這在實(shí)際操作中并不容易。
首先要看招聘方與求職者之間的需求是否匹配，涉及到薪資、工作時(shí)間、地點(diǎn)等一系列問(wèn)題；其次齊鳴提到，鉑瀾每年看似有四、五千人人次的培訓(xùn)量，但這里面興趣愛(ài)好者的占比已經(jīng)過(guò)半，全職咖啡師相應(yīng)也只有半數(shù)。
做完各種減法，再去和用人方的需求相匹配時(shí)，就并不是那么容易對(duì)接了。
談及哪些咖啡品牌向鉑瀾尋求幫助，齊鳴說(shuō)幾乎所有的都找過(guò)他們。
咖啡師的應(yīng)聘與其他行業(yè)稍有所不同，據(jù)「明亮公司」了解，咖啡行業(yè)從業(yè)者都有自己的圈子，有很多同城微信群開(kāi)放給雇傭雙方，同行之間也會(huì)相互介紹；其次就是有一些專門招聘的小程序，例如咖啡招聘和小咖俠等。
同時(shí)據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士，咖啡館通常都是長(zhǎng)期招人，想應(yīng)聘的咖啡師可以直接到店面試。
咖啡招聘信息顯示，咖啡師通常分為有資歷的和學(xué)徒，在上海，咖啡師的平均月薪在6k-8k，稍高一點(diǎn)的可以達(dá)到10k（M Stand、Manner等品牌）；不過(guò)學(xué)徒的薪資偏低，通常在4k-6k。
之前「明亮公司」，獲悉鉑瀾咖啡學(xué)院在為便利蜂內(nèi)的精品咖啡Sober Hi培訓(xùn)咖啡師，平均6-7天就可上崗。
“這么短的時(shí)間技藝能到什么程度呢？”「明亮公司」問(wèn)齊鳴。
他表示，6-7天的零起點(diǎn)培訓(xùn)是通過(guò)鉑瀾的COFF課程，包括理論、實(shí)操、品鑒，涵蓋了精品咖啡的方方面面，基本上學(xué)完后，學(xué)員的知識(shí)技能可以應(yīng)付任何咖啡館門店的上崗工作。唯一的問(wèn)題就是熟練程度，因?yàn)槭止_泡、牛奶拉花和感官訓(xùn)練是取決于熟練度。
以前咖啡師基本上是被男性占據(jù)的一個(gè)崗位，但隨著精品咖啡的發(fā)展，女性咖啡師的占比在大幅提高。尤其是獨(dú)立咖啡館，女性咖啡師占比已由以前的微乎其微上升到三成左右。
02 搶點(diǎn)位：既要?jiǎng)?chuàng)造營(yíng)收，又要建立品牌
9月15日，精品速溶咖啡三頓半位于上海安福路的線下店開(kāi)業(yè)，引來(lái)了行業(yè)的密切關(guān)注，安福路上某咖啡品牌的創(chuàng)始人告訴「明亮公司」，此前幾家獲得融資的新連鎖咖啡品牌都曾經(jīng)打探過(guò)安福路的鋪位，但安福路已“完全飽和”。
即便是美妝集合店「話梅HARMAY」，在收購(gòu)了安福路上的馬里昂巴咖啡后，也將在話梅的新店開(kāi)出自己的咖啡館。
圍繞點(diǎn)位，所有的新興的品牌都在想方設(shè)法在上海找一塊更適合自己調(diào)性、且貼近年輕人的位置。這無(wú)論對(duì)于強(qiáng)調(diào)效率的Manner還是強(qiáng)調(diào)空間和品牌調(diào)性的M stand，都是一樣。
「明亮公司」在高德地圖搜索“咖啡”，以“新天地”為中心3公里搜索各品牌咖啡館顯示，Manner有36家，M Stand有10家，Seesaw有11家，Tim Hortons有9家，而星巴克有131家。作為一家獨(dú)大的星巴克，在附近三公里有一百多家門店。
這也側(cè)面印證若是新品牌去做星巴克的存量替代，空間依舊還很大。
目前在業(yè)內(nèi)投資人看來(lái)，一線城市搶點(diǎn)位激烈，但二三線城市可能玩家會(huì)少很多。若現(xiàn)在品牌都要到搶點(diǎn)位的階段了，就已經(jīng)折射出這個(gè)市場(chǎng)其實(shí)是個(gè)存量競(jìng)爭(zhēng)。
搶點(diǎn)位的另一個(gè)關(guān)鍵在于，新品牌們?cè)趺磽?、在哪里搶?/span>
根據(jù)久謙咨詢的報(bào)告，新咖啡品牌Seesaw的大門店選址主要考慮獨(dú)立社區(qū)和創(chuàng)意園區(qū)，迷你店的選址主要考慮寫字樓附近及交通樞紐區(qū)。
大門店面積為100+平方米，迷你店面積小于60平方米。在商圈中，迷你店較多，因商圈多為流動(dòng)客群，Seesaw大門店數(shù)量整體上小于10家。
另一個(gè)新品牌M Stand的門店目前有兩種類型，一種是100平米左右的形象店、旗艦店，主要位于商業(yè)購(gòu)物中心，偏體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，具備更強(qiáng)“網(wǎng)紅”屬性，方便用戶“打卡”；另一種是50平米以下精品店，主要位于寫字樓附近，為周邊上班族提供咖啡消費(fèi)、外帶和外賣服務(wù)。
M Stand從2021年開(kāi)始，開(kāi)店速度月均超過(guò)10家，門店覆蓋范圍也從上海拓展到了杭州、寧波、深圳、廣州等地，場(chǎng)景也從商圈和辦公區(qū)擴(kuò)展到了商務(wù)、休閑、社區(qū)、交通樞紐等多場(chǎng)景。
Manner的多數(shù)門店面積在10-20平米，主要分布在辦公樓，部分在商圈。主打辦公樓的Manner近期更為激進(jìn)，在同樣的選址邏輯上，還嘗試拓展輕食，近期Manner還在上海環(huán)球金融中心開(kāi)了首家輕食餐廳「Manner CAFE」，多數(shù)餐品在35元左右。
咖啡品牌如何選點(diǎn)位，作為老牌咖啡品牌星巴克在中國(guó)的開(kāi)店布局值得參考。
據(jù)久謙咨詢提供的報(bào)告，目前星巴克全國(guó)約有5000家門店，其中90%為普通店，10%為Reserve店以及2%的「啡快」店。
整個(gè)星巴克店型主要包括Commercial（商業(yè)/購(gòu)物中心）門店、Office（寫字樓）門店、Residential（社區(qū)）門店以及Other（其他類型）門店，星巴克在某城市開(kāi)店30+家后，將會(huì)設(shè)置2家Reserve（精選）門店，這是考慮到當(dāng)星巴克在該城市具備一定規(guī)模后，若無(wú)Reserve門店，消費(fèi)者容易疲勞。
據(jù)了解，未來(lái)星巴克的開(kāi)店策略是，在一二線城市大力發(fā)展Reserve門店與啡快門店，普通店在一二線占比會(huì)下降，但未來(lái)會(huì)在三四線城市大力發(fā)展普通店。
星巴克的三種店型在各個(gè)城市的分布不同，從一線城市到三線城市，開(kāi)在商業(yè)中心的Commercial店占比越來(lái)越大，從占比30%提升至70%；相對(duì)的，Office門店和Residential門店在逐漸減少。
從一線城市到三線城市，星巴克在商業(yè)中心的門店占比加重。明顯看到二三線城市，星巴克在商業(yè)中心的密度更高，而在寫字樓和臨街店鋪占比很少，商業(yè)中心是這些城市人流密集的地方，星巴克在商業(yè)中心開(kāi)店多，原因或在于，一方面商業(yè)中心能形成強(qiáng)品牌勢(shì)能，另一方面也說(shuō)明，星巴克在商業(yè)中心的場(chǎng)景功能在二三線城市更明顯。
在二三線城市，新咖啡品牌要進(jìn)入更多還不是搶星巴克的點(diǎn)位。在一線城市，M Stand可能會(huì)跟Manner或Seesaw去搶點(diǎn)位，但在二線城市，可能跟Costa和太平洋咖啡搶點(diǎn)位。
03 更多的店，更快的速度
擴(kuò)張的另一重困境在于，如何平衡數(shù)量與品牌的勢(shì)能。
在創(chuàng)立前5年，Seesaw只開(kāi)了7家店， 截止到今年7月，Seesaw在全國(guó)經(jīng)營(yíng)著33家精品咖啡店，據(jù)此前報(bào)道，Seesaw創(chuàng)始人Sally表示，預(yù)計(jì)到今年年底，Seesaw將開(kāi)到約100家門店。
M Stand也將在下半年繼續(xù)擴(kuò)張，今年北京、蘇州、南京、武漢、成都等新城市首店及全國(guó)品牌旗艦店即將開(kāi)業(yè)，年內(nèi)門店數(shù)或?qū)⑼黄?00家。
2019年11月，Manner全國(guó)門店為48家，其中上海42家，北京2家；根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，Manner全國(guó)目前有197家門店，上海有165家，廣東12家，北京9家。
相對(duì)而言，Seesaw的開(kāi)店速度較慢，原因在于，Seesaw每家門店的設(shè)計(jì)、場(chǎng)景布置和風(fēng)格都不同，其選址和城市調(diào)研時(shí)間較長(zhǎng)。
在相繼拿到融資后，新咖啡品牌的首要目標(biāo)是拓店，也將面臨如何平衡開(kāi)店的“質(zhì)”與“量”。在這點(diǎn)上，星巴克在也曾遭遇挑戰(zhàn)。
久謙咨詢的報(bào)告顯示，2010年-2017年中國(guó)市場(chǎng)單店銷售額從55萬(wàn)元下降至40萬(wàn)元，2017年達(dá)最低水平。單店銷售額下降的主要原因是，一是擴(kuò)張速度遠(yuǎn)快于消費(fèi)習(xí)慣增加速度，通過(guò)規(guī)模而非單店?duì)I業(yè)額提升取得營(yíng)業(yè)額提升；二是2010年星巴克客戶定位為“小資”等高端消費(fèi)業(yè)態(tài)，之后因門店數(shù)量上升導(dǎo)致該概念有所弱化；三是2018年前星巴克在中國(guó)市場(chǎng)存在加盟商，加盟商經(jīng)營(yíng)時(shí)主要考量利潤(rùn)而非品牌營(yíng)銷。
2017年星巴克以17億美元收回了華東地區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)，開(kāi)始打造烘焙工廠與甄選店等高端業(yè)態(tài)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)服務(wù)，對(duì)門店的績(jī)效評(píng)估弱化營(yíng)業(yè)額，提升QSC（quality、service以及cleanliness）的考核占比。
星巴克要求門店銷售達(dá)到40萬(wàn)元后才考慮開(kāi)設(shè)新店，且一般開(kāi)設(shè)新店之后，老店銷售額下降至30萬(wàn)元，市場(chǎng)規(guī)模越大，同店銷售額下滑則越厲害。
在咖啡消費(fèi)上，消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)需要時(shí)間，每年需要3%-5%的新店增長(zhǎng)率，星巴克的開(kāi)店規(guī)劃是，若營(yíng)業(yè)額以3-5%速度緩慢上升則暫不開(kāi)設(shè)新店，原因是該類增長(zhǎng)僅由消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)造成；若增速達(dá)10%，則增長(zhǎng)原因?yàn)榭土髁吭黾印?/span>
開(kāi)店規(guī)劃調(diào)整后，整個(gè)星巴克在門店擴(kuò)張和收入上更加健康。2018年中國(guó)市場(chǎng)單個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店?duì)I業(yè)額為42萬(wàn)元，2019年為43萬(wàn)元，2020年為45萬(wàn)元，此后每年將以3%-5%速率提升。2010年星巴克中國(guó)門店1500家，現(xiàn)為5000家；2017年甄選店占比3%，2020年占比10%。
星巴克的擴(kuò)張稀釋了品牌勢(shì)能，這也是過(guò)去星巴克瘋狂開(kāi)店的教訓(xùn)之一。星巴克1995年在日本開(kāi)了第一家店之后，品牌勢(shì)能一直很強(qiáng)，但從2003年-2005年，業(yè)績(jī)連跌了三年，之后星巴克調(diào)整才扭轉(zhuǎn)回來(lái)，星巴克在日本也吃過(guò)瘋狂擴(kuò)張的虧。
對(duì)新品牌而言品牌勢(shì)能隨著擴(kuò)張被稀釋還尚遠(yuǎn)。一位投資人向「明亮公司」表示，品牌勢(shì)能隨開(kāi)店增多有可能被稀釋，但從投資周期角度而言，目前還不在考慮范圍。
新品牌也在想辦法提升自己的勢(shì)能，這既是對(duì)當(dāng)下品牌的加持又是對(duì)未來(lái)的多曲線布局。M Stand也計(jì)劃在2021年在上海、北京、深圳三個(gè)核心城市打造M Stand潮流綜合旗艦店，包含咖啡、餐廳、酒吧、潮牌服裝零售空間，打造城市年輕人打卡地標(biāo)空間，將多種業(yè)態(tài)裝入綜合旗艦店，這或許也是M Stand增強(qiáng)品牌勢(shì)能的一種做法。
04 單店模型和連鎖擴(kuò)張
無(wú)論是星巴克還是新咖啡品牌，要做大必須連鎖，而要連鎖就必須先做好單店模型。從連鎖角度看，新品牌的擴(kuò)張無(wú)非就是將單店模型不斷在各地復(fù)制。
那么決定單店模型的要素又有哪些？
根據(jù)德勤提供的報(bào)告，目前咖啡市場(chǎng)主要有快咖啡和慢咖啡兩種類型，“快咖啡”場(chǎng)景無(wú)需咖啡門店提供空間和氛圍，面積為5-10㎡小店，位于人流量高但租金又相對(duì)便宜的地點(diǎn)如地鐵站出口或熱門商圈周圍。而“慢咖啡”場(chǎng)景下需要為消費(fèi)者提供更好空間和氛圍感，因此需要更大面積及精裝修來(lái)打造第三空間。
快咖啡成本模型為：咖啡/飲品成本27%-28%，租金水電10%-12%，店員薪酬7%-8%，其他費(fèi)用4%-5%，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)）為47%-52%。單店投入約15萬(wàn)元，其中設(shè)備費(fèi)用7.5萬(wàn)元，裝修費(fèi)用5萬(wàn)，裝修期租金2萬(wàn)，其他費(fèi)用0.5萬(wàn)。
慢咖啡的成本模型為：咖啡/飲品成本27%-28%，租金水電16%-18%，店員薪酬12%-13%，其他費(fèi)用3%-4%，EBITDA為37%-42%。單店投入約100萬(wàn)元，其中設(shè)備費(fèi)用30-35萬(wàn)元，裝修費(fèi)用60-65萬(wàn)，裝修期租金0-8萬(wàn)，其他費(fèi)用0.5萬(wàn)。
星巴克的數(shù)據(jù)或許更直觀。
久謙咨詢的一份報(bào)告顯示，2013年，星巴克門店原材料成本占比30%，房租成本占比12%-13%，房租6萬(wàn)元（含租金、物業(yè)管理和水電費(fèi)），人力成本占比15%，為7萬(wàn)-8萬(wàn)元，每家門店員工15人；2021年原材料成本穩(wěn)定為26%，房租成本占比15%-16%，人力成本占比20%，單店員工數(shù)10人。
具體到店型，「啡快」門店人力成本每年20萬(wàn)元，占比20%，員工人數(shù)為7-8人，房租成本為15%，面積越小，單價(jià)越高；Reserve門店?duì)I收為50萬(wàn)-51萬(wàn)元，人力成本為19%，房租成本為13-14%。2018年星巴克門店平均營(yíng)業(yè)額42萬(wàn)元，2019年?duì)I業(yè)額為43萬(wàn)元，星巴克門店回本時(shí)間為3年。
星巴克單店店內(nèi)點(diǎn)單輻射半徑為500米，發(fā)達(dá)商圈輻射半徑為200米，落后商圈則為1000米。有趣的是，星巴克因傳統(tǒng)門店客單價(jià)較高，消費(fèi)者愿意為第三空間買單，但對(duì)「啡快」業(yè)務(wù)，因外賣客單價(jià)高，平均單量下滑。
而對(duì)新咖啡品牌來(lái)說(shuō)，拓展單店的盈利空間也非常重要，包括會(huì)員運(yùn)營(yíng)和多產(chǎn)品多渠道擴(kuò)展。
同樣來(lái)自久謙咨詢的數(shù)據(jù)顯示，Seesaw會(huì)員數(shù)為50萬(wàn)人，會(huì)員復(fù)購(gòu)率為30%-40%，2020年門店銷售增長(zhǎng)量為30%，Seesaw銷售產(chǎn)品中咖啡品類占比50%-60%，餐食及茶飲占比40%-50%，2019年Seesaw線上訂單比例為15%，今年其全渠道線上訂單目標(biāo)為30%。
05 數(shù)字化：擴(kuò)張的超級(jí)加速器
從單店模型到連鎖業(yè)態(tài)，另一個(gè)決定性要素在于數(shù)字化邏輯。
一位長(zhǎng)期關(guān)注咖啡賽道的投資人告訴「明亮公司」，靠“信仰“可以把咖啡產(chǎn)品做起來(lái)，但要做獨(dú)立連鎖就一定要數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。所謂數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是指把模式全部規(guī)范化，且系統(tǒng)里能設(shè)計(jì)用戶增長(zhǎng)體系邏輯。
“瑞幸如果沒(méi)有數(shù)字化（支撐），就是拼了命也不可能兩年開(kāi)5000多家店。”上述投資人表示。
需要注意的是，根據(jù)久謙中臺(tái)數(shù)據(jù)，截至今年第二季度，國(guó)內(nèi)線下咖啡連鎖品牌中，開(kāi)店最多兩家咖啡品牌仍然為瑞幸咖啡和星巴克，新開(kāi)門店數(shù)分別為344家和161家。而第三名是挪瓦咖啡，開(kāi)店數(shù)為120家。
實(shí)際上，在數(shù)字化方面的擴(kuò)張方面，挪瓦咖啡在開(kāi)店模式上采取了更輕的做法——尋找存量咖啡店、休閑餐飲，通過(guò)輕資產(chǎn)改造，托管門店的咖啡運(yùn)營(yíng)。這是介于自營(yíng)和加盟之間的一種新模式：店主只需要承擔(dān)租金，但從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系到門店運(yùn)營(yíng)都是由Nowwa負(fù)責(zé)。
咖啡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，挪瓦咖啡與門店合作時(shí)，只需要更換門頭和部分設(shè)備，翻牌成本僅為幾千元。得益于這樣的輕資產(chǎn)模式，挪瓦咖啡在成立一年多時(shí)間已經(jīng)在上海、杭州、南京、蘇州等一二線城市運(yùn)營(yíng)了超400家門店。據(jù)團(tuán)隊(duì)提供的信息，2020年挪瓦咖啡已經(jīng)成為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)KA連鎖和阿里本地生活KA連鎖（全網(wǎng)門店規(guī)模TOP3），每個(gè)月?tīng)I(yíng)收達(dá)到數(shù)百萬(wàn)，其中線上外賣渠道占了75%。這也解釋了挪瓦為什么能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速開(kāi)店。
而談及瑞幸咖啡的數(shù)字化，餐飲數(shù)字化服務(wù)公司睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人陶成睿向「明亮公司」舉了一個(gè)例子：瑞幸早期先到每個(gè)城市的電梯里做廣告，然后發(fā)放免費(fèi)優(yōu)惠券讓用戶領(lǐng)券。只要掃碼了，瑞幸就能知道這個(gè)城市里哪個(gè)樓宇掃碼最多，優(yōu)惠券就代表了其目標(biāo)客群，哪片樓宇下載的優(yōu)惠券最多，瑞幸就可以在這個(gè)地方開(kāi)店。
“瑞幸本身是個(gè)數(shù)字化公司，在它還沒(méi)開(kāi)店之前，就已經(jīng)有一個(gè)300人的團(tuán)隊(duì)在做整個(gè)數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施，比如瑞幸APP和小程序，在它還沒(méi)開(kāi)業(yè)之前這些全部都做完了。”陶成睿說(shuō)。
瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開(kāi)始只是在開(kāi)店上展現(xiàn)出來(lái)，現(xiàn)在是體現(xiàn)在了它整個(gè)營(yíng)運(yùn)效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4銷售量也一定能活下來(lái)，因?yàn)樗杀镜?，運(yùn)營(yíng)效率高。整體而言，瑞幸用數(shù)字化能力來(lái)解決開(kāi)店效率和營(yíng)運(yùn)效率的問(wèn)題。
根據(jù)瑞幸咖啡今年6月30日補(bǔ)發(fā)的經(jīng)審計(jì)2019年年度財(cái)報(bào)顯示，門店層面，截至2017年、2018年、2019年總門店數(shù)分別為9家、2073家、4507家，足見(jiàn)早期開(kāi)店速度之快。
也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，某種程度上，瑞幸模式本質(zhì)上是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)模式的變種?；ヂ?lián)網(wǎng)模式特點(diǎn)是，產(chǎn)品對(duì)用戶免費(fèi)、流量變現(xiàn)和線上化產(chǎn)品在規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減。
瑞幸在互聯(lián)網(wǎng)模式上做了一些升級(jí)，它的用戶和產(chǎn)品在提供流程上的線上化程度很高。互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)流量變現(xiàn)，瑞幸升級(jí)成產(chǎn)品變現(xiàn)，它基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品提供的方式去實(shí)現(xiàn)邊際成本的遞減達(dá)到產(chǎn)品的高性價(jià)比，去降低引流和留存門檻?；ヂ?lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)是產(chǎn)品邊際成本遞減，連鎖品牌的最大體現(xiàn)是在品牌效應(yīng)下獲客和留存成本的邊際遞減。
瑞幸融合了這兩種模式。它可以實(shí)現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)下獲客和留存成本以及在產(chǎn)品成本上的雙重邊際遞減，通過(guò)新品和爆品打造，完成產(chǎn)品成本的邊際遞減，以此實(shí)現(xiàn)盈利，再提高線上的運(yùn)營(yíng)效率。
此外，瑞幸重要的一點(diǎn)，它砍掉了咖啡品牌的第三空間消費(fèi)概念，它對(duì)用戶的認(rèn)知教育就是瑞幸只提供咖啡產(chǎn)品，簡(jiǎn)化了產(chǎn)品提供維度，門店也只需要兩個(gè)服務(wù)員，也把對(duì)人的要求降低了很多。瑞幸線下門店相當(dāng)于是履約單體，是對(duì)用戶的一個(gè)服務(wù)觸點(diǎn)但不是服務(wù)載體。
瑞幸線下去掉服務(wù)和場(chǎng)景需求，瑞幸用戶依然還在線上，它可以對(duì)用戶用互聯(lián)網(wǎng)方式精細(xì)化運(yùn)營(yíng)以及對(duì)用戶生命周期的變現(xiàn)。瑞幸流量來(lái)自線上，產(chǎn)品流程簡(jiǎn)單，它在流量和翻臺(tái)率的指標(biāo)上，打破了傳統(tǒng)餐飲的天花板。
從發(fā)展歷程看，瑞幸要達(dá)到這種模式需要經(jīng)歷多個(gè)階段，2018年-2019年，瑞幸需要造品牌引流，而在過(guò)去一年，瑞幸在拓門店，做產(chǎn)品盤用戶。基于這個(gè)模式跑起來(lái)之后，未來(lái)它更大可能性是不斷拓店放大該模式的優(yōu)勢(shì)。
不把運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化做好，就很難做到嚴(yán)格意義上的連鎖，而用互聯(lián)網(wǎng)模式將連鎖開(kāi)店數(shù)據(jù)化，是瑞幸過(guò)去帶給咖啡市場(chǎng)的最重要啟發(fā)，流量是瑞幸的噱頭，而真正支撐瑞幸瘋狂擴(kuò)張的是這整套數(shù)據(jù)化所帶來(lái)的產(chǎn)品和品牌的邊際遞減，瑞幸因此能用最輕最快的模式去復(fù)制去連鎖。
Manner在過(guò)去能較快擴(kuò)張也在于它把前端能標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題都盡量解決掉，在2020年疫情期間，Manner上線了點(diǎn)單線小程序，并逐漸建立起了自己的私域。
一個(gè)小插曲是，一位“薅羊毛”用戶在領(lǐng)完三天Manner的免費(fèi)咖啡后，想退出恒利國(guó)際大廈的微信群，當(dāng)天下午就被群主再邀請(qǐng)入群。對(duì)于新咖啡品牌而言，一個(gè)無(wú)足輕重的用戶或許都是決戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。
06 資本為何依然看好咖啡？
從二級(jí)市場(chǎng)看，咖啡是能被國(guó)際投資人所理解的品類。咖啡生意在全世界都很普遍，咖啡品牌投資人都非常國(guó)際化，從退出門檻而言，M Stand這種品牌勢(shì)能型的咖啡，投資人非常容易理解。
一級(jí)市場(chǎng)的投資人大多認(rèn)為，咖啡是很安全的品類——它的安全邊際來(lái)自于全球市場(chǎng)對(duì)它的理解，它的成長(zhǎng)有確定性（連鎖化率的提升），且國(guó)內(nèi)咖啡店整體杯量過(guò)低（約年人均10杯左右），“還有提高到10倍的空間”。
從產(chǎn)業(yè)角度看，整個(gè)咖啡價(jià)值鏈上，終端和品牌是價(jià)值的主要獲得者。
巴西和越南是全世界咖啡兩大產(chǎn)地，兩國(guó)加起來(lái)產(chǎn)量占全球50%，上游的咖啡豆是標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的農(nóng)產(chǎn)品，一公斤咖啡豆價(jià)格不到20元。而到中游的烘焙和研磨環(huán)節(jié)，附加值會(huì)變成100元/KG，增加了5倍。
從終端計(jì)算，一杯25元的咖啡，約含有15克咖啡豆，換算到千克，約等于1600元-1700元/KG，從農(nóng)產(chǎn)品到最終端，咖啡的的附加值增加了約80倍。終端附加值高是咖啡行業(yè)的一大重要特征，另一大特征是咖啡具有成癮性，而成癮性是復(fù)購(gòu)的保障。
這也解釋了為何只有品牌在大規(guī)模地吸引資本“進(jìn)場(chǎng)”，與部分新消費(fèi)品牌類似，品牌終端扮演了“提升產(chǎn)業(yè)鏈效率的角色”，因而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
市場(chǎng)層面，根據(jù)投資人黃海在播客「瘋投圈」一期關(guān)于咖啡的節(jié)目中的測(cè)算，中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模大約700-800億元，2021年，星巴克規(guī)模在200億-250億，大概占中國(guó)市場(chǎng)的30%，在中國(guó)門店數(shù)量超過(guò)5000家。
從星巴克在中國(guó)的營(yíng)收看，咖啡也是絕對(duì)的好生意。久謙咨詢的上述報(bào)告顯示，星巴克中國(guó)市場(chǎng)門店日均客單量為300個(gè)，客單價(jià)為50元，美國(guó)市場(chǎng)門店日均客單量800個(gè)，客單價(jià)7-8美元；2010-2012年中國(guó)市場(chǎng)單店銷售額為55萬(wàn)元，目前中國(guó)市場(chǎng)單店銷售額為45萬(wàn)元。
同時(shí)，新品牌的新店爬坡期也縮短了。M Stand在今年過(guò)去幾個(gè)月門店規(guī)模以單月超過(guò)10店的速度實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長(zhǎng)。M Stand方面稱，新店開(kāi)業(yè)均無(wú)爬坡期，甚至持續(xù)不斷突破銷售記錄，是中國(guó)市場(chǎng)上為數(shù)不多可以做到新店、新城市無(wú)爬坡期的本土連鎖咖啡品牌。