特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士等，以獨立演講、圓桌論壇、白皮書發(fā)布、展示互動等形式，與1000+餐飲創(chuàng)始人、餐企管理層、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士進行深度互動。

以下是清華大學(xué)教授朱武祥《魏朱商業(yè)模式方法論與賦能共贏》的主題演講實錄：

今天的會議主題是“賦能.跨越”，我從魏朱商業(yè)模式方法論角度分享“賦能共贏”的思考。魏朱商業(yè)模式是我們專注15年的研究成果。

我比較關(guān)注企業(yè)發(fā)展的四個方法論：一是產(chǎn)品定義方法論，你的產(chǎn)品的核心要素是什么？或者說對用戶創(chuàng)造了哪些核心價值？是否超過客戶的預(yù)期？這決定了用戶是否愿意買單和復(fù)購；二是企業(yè)定位方法論，如何確定你的產(chǎn)業(yè)鏈占位、價值提供的角色。定位決定市場規(guī)模和價值空間，企業(yè)并非都要追求市場規(guī)模和價值空間大，因為這也意味著競爭強度也會大。還要看你是否可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；三是商業(yè)模式方法論；四是數(shù)字化運營方法論。

我重點分享產(chǎn)品定義和商業(yè)模式方面的理解

一、 定義產(chǎn)品

產(chǎn)品定義，就是提煉出產(chǎn)品對用戶價值的核心要素（與競品相比的產(chǎn)品價值/價格）。

貝佐斯指出，“以前人們花30%時間打造產(chǎn)品，70%的時間大張旗鼓宣傳，現(xiàn)在情況正相反。”

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，透明度高，好產(chǎn)品——用戶體驗好，非常迅速得到用戶喜愛，復(fù)購、擴散，傳播更快！如果產(chǎn)品乏善可陳，不可能依靠市場營銷和公關(guān)營造的品牌力量反轉(zhuǎn)。

最近，網(wǎng)上流傳一個10年前聯(lián)想總裁楊元慶和特斯拉創(chuàng)始人馬斯特在“對話”節(jié)目上的視頻。馬斯克說不喜歡“營銷”這個詞，認為營銷是把不好的東西硬塞給用戶。馬斯特不營銷嗎？

營銷是一個客觀存在的經(jīng)營活動，企業(yè)去除不了，也避不開，只是營銷的形式有所不同。我認為，馬斯克其實很重視營銷，只是沒有采取常規(guī)的營銷策略。馬斯特擅長用產(chǎn)品自身營銷，他做產(chǎn)品的出發(fā)點是從產(chǎn)品對用戶的價值如何顯著超過競品：成本顯著低于競品，或者產(chǎn)品性能顯著高于競品。好的產(chǎn)品是最佳的營銷員。其次，馬斯特自己就是超級網(wǎng)紅，不需要另找明星；此外，馬斯特從產(chǎn)品還在開發(fā)過程中就開始營銷，把營銷前置了。

如何定義或重新定義產(chǎn)品？

需要從供求兩個角度微觀洞察。

為什么這兩年傳統(tǒng)行業(yè)出現(xiàn)了很多新企業(yè)？包括餐飲。因為從用戶角度來看，現(xiàn)有很多產(chǎn)品比較粗糙；從數(shù)據(jù)智能科技角度看，很多流程相當?shù)托?。因此，帶來了一系列商業(yè)機會。

第1個角度是從用戶需求側(cè)進行微觀洞察，分析或體驗用戶活動過程的痛點或未被滿足的訴求，把握需求理念、行為、方式的變化，提煉出產(chǎn)品對用戶價值的核心要素，從供求的不匹配中發(fā)現(xiàn)商機。

例如，綠城集團創(chuàng)始人宋衛(wèi)平，后來又創(chuàng)建藍城集團，專注小鎮(zhèn)開發(fā)和經(jīng)營。他在杭州青山湖附近開發(fā)的桃李春風(fēng)小鎮(zhèn)，一推出就很受青睞。因為宋衛(wèi)平花了不少時間去思考和定義什么是小鎮(zhèn)？小鎮(zhèn)由什么核心的用戶價值元素構(gòu)成？人們對小鎮(zhèn)的訴求是什么？宋衛(wèi)平把小鎮(zhèn)這個產(chǎn)品定義清楚了，不再做獨棟別墅或者聯(lián)排別墅，而是80-180平米的庭院式小別墅，配置菜地、幼兒園等老人、兒童戶外生活需要的設(shè)施，滿足人們住房消費升級的內(nèi)心訴求。

再比如元氣森林為什么崛起？

飲品行業(yè)已經(jīng)是五霸七雄品牌壟斷格局，看似沒有機會。數(shù)十年來，基本上沒有出現(xiàn)過新的飲品品牌企業(yè)。為什么元氣森林的創(chuàng)始人要選擇飲品賽道？

因為元氣森林創(chuàng)始人微觀洞察到，雖然中國飲料品牌企業(yè)都至少存在二十年以上，很多品牌產(chǎn)品也都是十年前或者二十年前推向市場的，與年輕一代消費者對健康飲品的訴求不匹配！

其次，雖然知名飲品大企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力強，資金雄厚，但動力不強。傳統(tǒng)飲品知名大企業(yè)因為有盈利產(chǎn)品存在，每年可以穩(wěn)定增長5%、10%。而開發(fā)新產(chǎn)品有挑戰(zhàn)，新產(chǎn)品不能保證賣得好，或者預(yù)計市場空間小，營收規(guī)模小，還要擠占正在賺錢的產(chǎn)品，影響KPI。

此外，工廠能力、供應(yīng)能力和經(jīng)銷商的能力都在一個相應(yīng)的穩(wěn)定條件，對擠占資源和利益會很在意。

元氣森林創(chuàng)始人基于對國內(nèi)飲品供求不匹配狀況的微觀洞察，重新定義產(chǎn)品的用戶價值核心要素：無糖0脂0卡氣泡水新品類，與眾不同的口感，極高辨識度的高顏值包裝。

飲品企業(yè)常規(guī)的產(chǎn)品研發(fā)模式通常以成本結(jié)構(gòu)倒推，而元氣森林的產(chǎn)品研發(fā)理念中，成本不是第1考慮因素，首先是好不好喝，好喝就需要好的原材料，然后再考慮怎么降成本。

品牌是什么？是人們對產(chǎn)品給用戶提供的高性價比（價值與價格之比）的信任。最大的品牌是你的產(chǎn)品力。產(chǎn)品好，即使你的營銷成本一開始比較高，由于客戶復(fù)購和擴散，可以攤銷成本。如果產(chǎn)品不好，用戶使用一次就沒有后續(xù)了。

產(chǎn)品定義或者重新定義的第2個角度是從供給側(cè)進行微觀洞察，發(fā)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)，重新定義產(chǎn)品要素構(gòu)成和業(yè)態(tài)，顯著降低經(jīng)營成本。

麥當勞兄弟重新定義汽車餐館

1930年代后期，隨著加州高速公路網(wǎng)發(fā)展和家庭汽車增加，引發(fā)汽車餐廳熱潮。1937年，麥當勞兄弟開了1家很小的汽車餐廳，生意紅火！三年后又開了第2家汽車餐廳，成了當?shù)厍嗌倌曜钋嗖A的聚會場所，餐廳經(jīng)常爆滿！

1948年后，汽車餐館數(shù)量大增，競爭加劇。成本上升，價格戰(zhàn)，收益下降，雇工難，流失率高，一大批汽車餐廳慘淡經(jīng)營。麥當勞兄弟不得不關(guān)閉餐廳，思考對策。麥當勞兄弟面臨兩個選擇：賣掉餐廳，轉(zhuǎn)型升級。

經(jīng)過深思熟慮，麥當勞兄弟做出了重大改變，相當于重新定義汽車餐館，。包括：(1) 從提供多樣化產(chǎn)品到提供大多數(shù)消費者購買量比較集中的幾種漢堡包，減少食品數(shù)量，精選菜單，為消費者提供便捷、可口、標準化產(chǎn)品；(2) 用紙杯、紙袋替換紙瓷器，無需洗碗；(3) 研發(fā)漢堡包加工設(shè)備和新工藝；(4) 餐廳建筑改為八角形落地玻璃窗，廚房透明，顧客能看到專業(yè)、衛(wèi)生的食品制造流程；(5) 顧客自助服務(wù)，可快捷取到所訂食物，減少服務(wù)人員和成本。

麥當勞兄弟關(guān)閉餐館三個月后以顛覆性的面貌重新開張！用戶體驗和滿意度、經(jīng)營效率提高，人工及采購成本降低，收益增加。

廣州美悅公司重新定義婚宴業(yè)態(tài)

婚宴市場規(guī)模大，酒店婚宴收益高。但新婚家庭面臨諸多痛點：一場婚宴動輒數(shù)十萬元，多數(shù)新婚家庭難以承受；其次，新婚家庭要到處搜尋場地，比較性價比，累心費力。

廣州美悅婚宴服務(wù)公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，酒店婚宴服務(wù)的成本高，源于場景搭建是一次性的，當天需要拆除，不能復(fù)用。他們重新定義婚宴服務(wù)業(yè)態(tài)：固定場地、場景（可以搭設(shè)多個固定場地，多種固定場景），這樣可以分攤到多場婚宴，降低一次性成本，從而在達到甚至超過酒店婚宴效果的同時，顯著降低婚宴價格，夏利的價格，法拉利的體驗，并且提供一站式服務(wù)，讓新婚家庭省心省力顯著省錢。

因此，產(chǎn)品對用戶價值的核心要素沒有定義清楚前，不要輕易研發(fā)和推出。

二、魏朱商業(yè)模式方法論

1、眾說紛紜的商業(yè)模式定義

商業(yè)模式越來越受到企業(yè)關(guān)注，到目前為止，商業(yè)模式定義眾說紛紜。

例如，“做生意的方式”，“賺錢的方式”，“企業(yè)資源配置的方式”，“價值創(chuàng)造、分配和傳遞的邏輯”，“企業(yè)業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)及治理結(jié)構(gòu)”，“把用戶價值轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值的方式”，“在創(chuàng)造用戶價值過程中用什么方法獲得商業(yè)價值”等。

我們認為，好的商業(yè)模式定義需要滿足以下四個條件。

第一，抽象性。要用精煉的語言提煉出概念的本質(zhì)，不能用一大段話描述。

第二，具像性。能夠讓人們在腦海中感知到商業(yè)模式的具體圖像。

第三，完整性。企業(yè)經(jīng)營的目標是盈利，但需要完成研發(fā)、制造、渠道、營銷、服務(wù)、融資等多個活動，才能創(chuàng)造價值。因此，商業(yè)模式定義應(yīng)該包含企業(yè)涉及的全部業(yè)務(wù)活動。

第四，普適性。好的商業(yè)模式定義不能只是適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小微企業(yè)，或者只適合大企業(yè)，應(yīng)該適應(yīng)所有企業(yè)。甚至適合社會組織、個人。

按照上述四個標準，絕大多數(shù)商業(yè)模式定義都有局限性。例如，不少商業(yè)模式定義落腳在方法、方式上。例如，“商業(yè)模式是做生意的方式”，“價值創(chuàng)造、傳遞和分配的邏輯”，“用戶價值轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值的方式”，“在創(chuàng)造用戶價值過程中用什么方法獲得商業(yè)價值”等，符合抽象標準。但方法、方式、邏輯等說法比較寬泛，本非商業(yè)獨有術(shù)語，缺乏具象性。把商業(yè)模式定義為“業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)及治理結(jié)構(gòu)”，治理結(jié)構(gòu)通常被理解為外部投資人與公司管理層之間的委托代理關(guān)系，也不夠具象。把商業(yè)模式定義為盈利模式，非常局限。因為企業(yè)還有研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等多個活動。

2. 魏朱商業(yè)模式定義

我和魏煒教授從2005年開始關(guān)注商業(yè)模式，通過不斷打磨，形成了比較完整的魏朱商業(yè)模式理論框架。包括定義、構(gòu)成模塊、描述方法及設(shè)計框架。

我們把商業(yè)模式定義為“經(jīng)營活動系統(tǒng)及利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。包含兩個內(nèi)容：

（1）經(jīng)營活動系統(tǒng)，即企業(yè)設(shè)置了哪些經(jīng)營活動？

企業(yè)定位確定后，業(yè)務(wù)運營需要經(jīng)過一系列具體的經(jīng)營活動。

例如，制造業(yè)企業(yè)通常要涉及研發(fā)、制造、倉儲、配送、營銷、服務(wù)等活動，還可以進一步細分活動。好比百米跑需要完成起跑、前程、中程、后程、沖刺。不同的企業(yè)選擇的經(jīng)營活動可以不同，經(jīng)營活動在企業(yè)內(nèi)部的安排也可以不同——設(shè)置在企業(yè)總部，還是設(shè)置在分子公司，還是中臺？

中國武術(shù)流派（少林、詠春、太極…）的差別在于動作套路不同，即使是太極拳，陳氏、楊氏、魏式、吳氏等主要門派的動作也有差異。

一家餐飲店因為廚師的廚藝水平高，受到消費者青睞，門庭若市。如果需要擴張，需要增加店面。此時，面臨廚師不足的問題。解決這個問題，有兩種思路，涉及的經(jīng)營活動不同。

思路1：增加廚師供給。需要增加廚師招聘和管理活動。

思路2：不參加廚師供給，而是增設(shè)菜品研發(fā)部，把現(xiàn)在的名廚聘請為菜品研發(fā)部總經(jīng)理，把廚藝動作及食材配料標準化，通過加工中心或者中央廚房，向門店配送。顯然，思路1和思路2涉及的業(yè)務(wù)活動差異很大，是兩種不同的經(jīng)營活動系統(tǒng)。

（2）如何完成經(jīng)營活動和獲利？確定如何完成經(jīng)營活動及如何獲利

完成每個活動需要配置相應(yīng)的資源能力：資金、品牌、資質(zhì)、渠道等。企業(yè)自身的資源能力往往存在不足，需要基于自身的資源能力稟賦狀況、競爭優(yōu)勢、活動完成的成效和風(fēng)險，確定如何高效完成活動，獲得或增強競爭優(yōu)勢——自己內(nèi)部做、外部合作、外購。例如，制造活動可以外包（OEM），也可以把設(shè)計活動和制造活動一起外包（ODM）。這些活動方式具體如何落實，需要設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，吸引外部資源能力。即形成利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，彌補資源能力劣勢或缺口。同樣是OEM、ODM，具體的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)會有所不同。

相同的經(jīng)營活動，可以有不同的完成方式。例如，中國毛筆字的動作相同：起，運，收。但不同字體的三個動作的筆順和著力不同。即使是楷書，顏體，柳體，趙體、顏體、歐體的動作完成方式也有所差異。

例如，完成餐飲店擴張計劃，可以采用直營模式，企業(yè)自己投資和運營店面；也可以采用特許加盟模式，店面投資和運營交給加盟商完成。直營和加盟模式的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)會有所不同，直營模式或特許加盟本身的利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)也不相同。

商業(yè)就是交易，模式就是如何交易。魏朱商業(yè)模式定義聚焦在企業(yè)設(shè)置的全部業(yè)務(wù)活動上，落腳在完成業(yè)務(wù)活動的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)上。企業(yè)的商業(yè)模式就是企業(yè)選擇從事的全部活動以及完成這些活動的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)總和。

3、魏朱商業(yè)模式構(gòu)成模塊（描述的內(nèi)容）

企業(yè)的經(jīng)營活動系統(tǒng)容易描述出來，利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)可以分為：（1）交易主體及交易的資源能力，即與誰交易？（2）交易方式，即怎么交易？（3）交易收支，即如何盈利和如何支付？（4）交易風(fēng)控。

商業(yè)模式在哪里？

在合同里。企業(yè)商業(yè)模式=企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)總和，你們的交易結(jié)構(gòu)都在一個個的合同里面，把合同畫圖就可以看清交易結(jié)構(gòu)了。模式天天都在，但是要用圖板把它表示出來。

4、魏朱商業(yè)模式設(shè)計內(nèi)容與方法

魏朱商業(yè)模式模塊包括經(jīng)營活動系統(tǒng)和利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，設(shè)計商業(yè)模式就是設(shè)計經(jīng)營活動和如何完成每個經(jīng)營活動即獲利，即設(shè)計經(jīng)營活動的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

（1）經(jīng)營活動系統(tǒng)設(shè)計

首先，解決問題涉及哪些經(jīng)營活動？其次，從獲得競爭優(yōu)勢角度，這些活動需要配置哪些數(shù)量及層次的資源能力，特別是需要哪些關(guān)鍵資源能力。第三，分析你自己的資源能力狀況，擁有哪些資源能力，有什么優(yōu)勢資源能力，哪些是劣勢資源能力，缺少哪些資源能力？外部有哪些可利用的資源能力？據(jù)此設(shè)計需要從事的活動，確定活動完成的方式。

（2）設(shè)計經(jīng)營活動完成方式落地的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。包括選擇交易主體、交易方式，設(shè)計交易收支及交易風(fēng)控內(nèi)容，吸引利益相關(guān)者提供資源能力參與交易，高效完成活動，獲得收益。

商業(yè)模式設(shè)計的微觀基礎(chǔ)是企業(yè)的資源能力，包括產(chǎn)品、硬件資源（土地、廠房、設(shè)備），經(jīng)營資源（用戶，數(shù)據(jù)，特許權(quán)，品牌，渠道，資金…）和經(jīng)營能力。所謂的“賦能”，就是資源能力交易。

建議你畫三張圖，畫出你的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈圖，畫出你在產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈當中跟哪些人形成了什么樣的經(jīng)營活動的交易結(jié)構(gòu)。

然后列一個表，每個時期動態(tài)盤點你和當前及潛在交易主體有什么資源能力，有什么商業(yè)價值？誰是受益者？如何交易？

優(yōu)秀的商業(yè)模式設(shè)計者的特點是識別的資源能力范圍廣、類別多，交易設(shè)計多維度、多輪次。

實例：永璞咖啡

創(chuàng)始人希望做簡單好喝的咖啡。但只有d30萬元啟動資金，如何把產(chǎn)品做出來、賣出去？

創(chuàng)始人自己是設(shè)計師出身，他發(fā)現(xiàn)，很多插畫師喜歡喝咖啡，也很多粉絲，一直希望有自己的產(chǎn)品。永璞咖啡創(chuàng)始人選擇與插畫師聯(lián)名打造品牌，利用他們的粉絲社群銷售，收入分成。它用這樣的模式，三年的時間營收增長了15倍！

設(shè)計經(jīng)營活動系統(tǒng)和交易結(jié)構(gòu)有六個角度：經(jīng)營、技術(shù)、金融、會計、稅務(wù)、法律。

舉個稅務(wù)角度優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)的例子，有交易就涉及稅務(wù)問題。比如某烤豬蹄品牌商，從批發(fā)商那里買入豬蹄，用自己的獨特工藝烤制，賣給加盟商。某一年，豬蹄漲價了，品牌方希望盈利減少，就想加價給加盟商，加盟商當然不愿意。但如果不接受，就可能被中止加盟。一些加盟商發(fā)現(xiàn)了破綻：以往的買賣交易，品牌方?jīng)]有開具發(fā)票。因此，加盟商威脅品牌方，如果豬蹄加價，就舉報你不開發(fā)票偷稅。品牌方如何合法納稅？可以調(diào)整交易活動。即將原來的8元買入豬蹄-加工-12元出售給加盟商的三個動作調(diào)整為8元買入豬蹄-9元賣給加盟商，然后加盟商再3元委托品牌方加工。按照國家稅法規(guī)定，委托加工是免稅的。調(diào)整后的交易，合法納稅。

三、魏朱商業(yè)模式方法論與餐飲企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化

餐館的發(fā)展規(guī)模階段可以分為：單店、同城多店、多城多店、全國多店。隨著規(guī)模增加，經(jīng)營活動日益復(fù)雜，利益相關(guān)者（交易主體）日益增加，資源能力層次、豐裕程度也隨之提升。

餐飲企業(yè)的商業(yè)模式優(yōu)化，就是動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營活動系統(tǒng)和各利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

1. 與客戶的交易

在線化，社交化，數(shù)字化；社交思維，數(shù)據(jù)驅(qū)動。目前，很多餐飲企業(yè)都在進行數(shù)字化改造。

2. 與店長和員工的交易

一線員工接觸顧客，是微觀洞察消費者對菜品、服務(wù)、環(huán)境、價格感知體驗、訴求和抱怨的第1現(xiàn)場，可以提出合理化建議。

與店長和員工的交易優(yōu)化，有很多餐飲企業(yè)在這方面做得很成功，例如，海底撈、西貝。

海底撈一線服務(wù)員原創(chuàng)發(fā)明超過30項

經(jīng)常會遇到服務(wù)員在快到點時，告訴顧客要廚師下班了，沒有加班的積極性。如何解決？

某餐館業(yè)主改變了與員工、廚師的交易支付方式：盤點店里的成本費用，估算出一天營收的盈虧平衡點作為基數(shù)，超出部分的40%給員工分紅，按照崗位價值系數(shù)分配；超過30%，超過部分按照60%分紅，每日核算，每周分錢。

1、規(guī)模采購活動的交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化

餐飲企業(yè)達到一定經(jīng)營規(guī)模，食材、飲品采購?fù)嬖谛畔⒉粚ΨQ和營私舞弊行為，怎么管好？按照魏朱商業(yè)模式的交易思維，可以改變與公司內(nèi)部采購部門的交易方式。

有一家公司把內(nèi)部采購部門分成三個采購小組，成為企業(yè)內(nèi)部三個供應(yīng)商。規(guī)模比較大的原材料采購，三個采購組相互提出采購價格、成本方案，公司選擇前三名的采購量為70%，20%、10%；其次，由生產(chǎn)部門再把關(guān)，降低采購成本可以提成；最后由負責(zé)撥款的財務(wù)部門把關(guān)，如果還能降低成本，仍然可以提成。

2、規(guī)模品牌餐飲集團與直營店或加盟店的交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化

為什么麥當勞以前的加盟模式，加盟店最多不超過200家，而麥當勞的加盟店超過1000家？因為早期的特許加盟模式，一開始品牌授權(quán)方收了很高的加盟費、設(shè)備費，不賦能或是賦能少，導(dǎo)致80%的加盟商起早貪黑也賺不到錢。麥當勞兄弟一個基本理念就是要讓加盟商掙錢，他們把加盟費減半，降低專用設(shè)備價格，賦能加盟商，承擔(dān)加盟商的經(jīng)營風(fēng)險，按加盟商營收的2%收取分成。麥當勞與加盟商的交易結(jié)構(gòu)，大大降低了加盟商初始投資，提高了加盟商的經(jīng)營成功率，80%的加盟商掙了錢。

3、與供應(yīng)商的交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化

規(guī)模品牌餐飲企業(yè)集團，可以發(fā)揮自己的資源能力優(yōu)勢，豐富與一些獨立的專精特新企業(yè)的交易模式，包括設(shè)備供應(yīng)商、食材、調(diào)味品供應(yīng)商，賦能供應(yīng)商，增加自身收入。

例如，某油煙凈化設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品油煙凈化率高，煙道積油少，可以潛在火災(zāi)隱患損失，減少清洗費、電費、保險費。

常規(guī)的交易模式是品牌餐飲集團購買該公司的產(chǎn)品，作為餐飲集團的費用，減少企業(yè)利潤。

實際上，品牌餐飲集團使用油煙凈化設(shè)備，提高了該設(shè)備的使用場景，相當于產(chǎn)品體驗和營銷推廣者，可以吸引同行參觀，產(chǎn)生的訂單，可以獲得傭金；還可以向消費者推介，獲得家用油煙凈化設(shè)備的傭金。

進一步，隨著該油煙凈化設(shè)備在當?shù)氐匿N售量增加，品牌餐飲集團的設(shè)備服務(wù)部門可以對外提供安裝服務(wù)，把原來的成本部門轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫜块T。還可以選擇參股該供應(yīng)商，獲得利潤分紅或資本溢價。

在這個交易設(shè)計中，品牌餐飲集團扮演了四個角色，分別是用戶、產(chǎn)品體驗中心及市場推廣者，安裝服務(wù)商和股權(quán)投資者，實現(xiàn)了賦能共贏。

品牌餐飲集團還可以與食材、調(diào)味品等供應(yīng)商成立合資公司，充分利用自身的門店和客戶資源，在原來單純的業(yè)務(wù)買賣交易的基礎(chǔ)上，增加投資交易，增加收益。

餐飲企業(yè)需要動態(tài)盤點擁有的資源能力，優(yōu)化升級自己與當前及潛在利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，從單向交易，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度、多角色交易。

3.與同行的交易：定位升級—餐飲產(chǎn)業(yè)服務(wù)商，賦能同行。

經(jīng)營成功的大餐飲集團，可以逐漸把原來規(guī)模擴展過程中在經(jīng)營活動環(huán)節(jié)形成的優(yōu)勢資源能力，包括自己開發(fā)的食材、調(diào)味品、專用設(shè)備等資源，以及供應(yīng)鏈管理、直營或加盟店管理、數(shù)據(jù)化運營等方面的能力，從對應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門獨立出來，成為服務(wù)于行業(yè)的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，給同行或者消費者提供這些資源能力，賦能同行企業(yè)。

同行企業(yè)無需再重復(fù)投資積累資源能力，餐飲集團也把會計上的成本轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌氖杖雭碓?。比如海底撈，按照傳統(tǒng)的行業(yè)分類就是餐飲店，不管是直營還是加盟。但它的店面管理（店長、員工）、供應(yīng)鏈、食材、調(diào)料、裝修等方面做得比較出色，引得同行紛紛學(xué)習(xí)。海底撈把這些在規(guī)模擴張過程中形成的優(yōu)勢資源能力，通過業(yè)務(wù)或職能服務(wù)部門，紛紛轉(zhuǎn)變成了一個一個的獨立公司，給同行賦能，促進了同行企業(yè)的經(jīng)營能力提升，實現(xiàn)了共贏。

展望

隨著人們美好生活訴求的增強，中國未來會出現(xiàn)更多“專精特新”餐企，針對用戶的訴求品類分得更細。我認為有三個原因：

首先，新的餐飲經(jīng)營者是喜歡、熱愛、專業(yè)的一群人，不只為謀生，更是事業(yè)。

其次，他們是耐心執(zhí)著的一群人，不追求短平快賺錢。因為熱愛喜歡，那就會有耐心去琢磨、持續(xù)改進，就不會急功近利，追求短平快。

人們常對做學(xué)問的人說，要想有所成就，就要耐得住寂寞，坐得了冷板凳。有一種觀點認為“優(yōu)秀的人是延遲滿足的”。

我覺得不全是，我認為不少優(yōu)秀的人是過程愉悅，結(jié)果受內(nèi)外部多種因素影響，是難以把控的。真正熱愛喜歡做研究的人，他自己并沒有認為是冷板凳，也不覺得寂寞，而是樂在其中。因此，優(yōu)秀的人是自我驅(qū)動，享受思考、琢磨和行動的過程，持續(xù)改善。