餐飲企業(yè)如何突破增長的瓶頸？
2021-12-28 19:12
concernfood
產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里？
一個(gè)企業(yè)是怎么把規(guī)模做起來的？突破增長的瓶頸，這個(gè)增長一定是建立在產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上的。產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)在什么地方？這最關(guān)鍵。
首先，是大勢所趨。前面很多嘉賓也提到，現(xiàn)在是一個(gè)分水嶺的時(shí)代，要么做頭部，要么做細(xì)分領(lǐng)域的冠軍。尤其在餐飲領(lǐng)域，創(chuàng)新非常重要，不然會(huì)很容易被別人生態(tài)化，這一點(diǎn)非常明顯，這里不用細(xì)說。所以，頭部更要細(xì)分領(lǐng)域。
第二是人才的頭部效應(yīng)越來越明顯。各行各業(yè)都在講人才。這里的管理機(jī)制要怎樣分配？怎么把這些超級人才、超級奮斗者匹配上去？
餐飲行業(yè)毛利低，怎么做激勵(lì)，很關(guān)鍵。關(guān)于低毛利，這里我跟大家交流一點(diǎn)不一樣的東西。餐飲行業(yè)，做大企業(yè)是很難的，因?yàn)榈兔?。本來人員密集，現(xiàn)在又資金密集，還全部要搞數(shù)字化。這樣的產(chǎn)業(yè)是非常難管理的，經(jīng)營壓力也很大。
人員又密集，這里的難度就非常大了。所以人才的頭部效應(yīng)會(huì)越來越明顯。把這些人才識別出來，把50%的獎(jiǎng)金匹配到2%的超級奮斗者，尤其是在資源不多情況下，必須要精準(zhǔn)，必須要聚焦。
第三是市場兩極分化。全球貧富懸殊越來越大。這里有兩個(gè)市場，有錢人市場和窮人的經(jīng)濟(jì)。我們的判斷是，做消費(fèi)，做品牌，要么做有錢人的生意，要么做性價(jià)比。萬億產(chǎn)業(yè)在縣域是中國市場的下一個(gè)機(jī)遇。
國內(nèi)雙循環(huán)的本質(zhì)其實(shí)就是非消費(fèi)經(jīng)濟(jì)信息。什么叫非消費(fèi)經(jīng)濟(jì)信息？比如中國有6億人沒有坐過馬桶，有3億人坐過飛機(jī)等等，這些都是市場。把原來不是你的消費(fèi)者，變成屬于自己的，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。期間要想好用什么樣的產(chǎn)品去匹配。把店都下沉到縣域去，因?yàn)榭h域的市場沒有特別好的供給，這也是機(jī)遇。
第四是存量時(shí)代的機(jī)會(huì)。柳井正創(chuàng)辦優(yōu)衣庫的時(shí)候，他認(rèn)為優(yōu)衣庫是唯一能做到不管是富人還是窮人，都可以穿得起的品牌。所以餐飲的定位也是，要定位成不管有錢還是沒錢，都要到我店里面吃飯。存量經(jīng)濟(jì)，江小白，把自己的產(chǎn)品定位成不喝白酒的年輕人，所以定位這東西，也是可以反過來去想的。
第五是速度經(jīng)濟(jì)大于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，機(jī)會(huì)窗越來越短。目前來看，速度經(jīng)濟(jì)大于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為什么呢？因?yàn)槎贾v躍遷，開店也是一樣的。尤其在大公司都紛擁而至的情況下，速度比規(guī)模還要重要。這里并不是說規(guī)模不重要，而是速度要快，尤其是對餐飲開店而言，連鎖化是一個(gè)趨勢。前期要做好管道模型的時(shí)候，速度會(huì)相對慢一些。前期做好模型基礎(chǔ)之后，后期資本切入，才能快速發(fā)展。
第六是人口結(jié)構(gòu)變化帶來的機(jī)會(huì)。餐飲行業(yè)，一定要弄清楚年輕人的口味變化，年輕人去哪里，我們就要跟去哪里。這里也一定要看清楚人口結(jié)構(gòu)的變化，原來不是你的消費(fèi)者，長大了是不是你的消費(fèi)者。所以，因?yàn)槿丝诮Y(jié)構(gòu)帶來消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，這也很關(guān)鍵。
第七是人們注意力的變化。最近一個(gè)詞特別火，元宇宙。實(shí)際上這意味著在搶占人們的注意力上，已經(jīng)進(jìn)入了嚴(yán)重內(nèi)卷的時(shí)刻。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，人們接收信息的時(shí)間更加碎片化，大家都在搶占人們的注意力時(shí)間。這也是數(shù)字時(shí)代高速發(fā)展最麻煩的地方，對企業(yè)的創(chuàng)造消費(fèi)者體驗(yàn)的要求更高了。
第八是經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)的機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)低谷的時(shí)候，實(shí)際上就是跨界“搞人才”的時(shí)候。餐飲行業(yè)的管理水平，產(chǎn)業(yè)化程度，實(shí)際上都不是特別高的。目前很多行業(yè)都在制造業(yè)找人，為什么呢？因?yàn)橹圃鞓I(yè)利潤很薄，還能賺錢，所以他們有優(yōu)勢。
其實(shí)餐飲行業(yè)，正如今天有嘉賓分享到的精益化生產(chǎn)，餐飲經(jīng)營用上了工業(yè)的精益生產(chǎn)，其實(shí)這都是跨界人才在模式上的使用。
如何突破增長的瓶頸？
餐飲企業(yè)，增長的點(diǎn)到底在哪里？這個(gè)我們要看模型。
供給側(cè)組織起來實(shí)際上就是成本，需求其實(shí)就是競爭者市場。市場的規(guī)模、推廣、高毛利率、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、增長受限，都是可以去實(shí)現(xiàn)突破的。市場規(guī)模或容量則受到需求、成本、競爭和法規(guī)的限制。
成本下降。市場的擴(kuò)大，實(shí)際上跟成本也有關(guān)系。企業(yè)自己的增長方式，首先產(chǎn)品市場是最基礎(chǔ)的。其次某一類市場或者地理市場，它的規(guī)模效應(yīng)基本上以同城為主，這往往取決于城市。
不像有的行業(yè)，它的規(guī)模效應(yīng)全球化。餐飲跟地理空間有關(guān)系，所以餐飲開店要密集開店，這和供應(yīng)鏈優(yōu)勢有關(guān)。當(dāng)你在某一類市場或者某一個(gè)地理空間，順著價(jià)值鏈多元化去做增長的優(yōu)化，做成大企業(yè)，要圍繞這幾個(gè)方面來增長。
觸達(dá)，實(shí)際上就是你的渠道。抵達(dá)客戶的渠道，這個(gè)變化特別大。怎么觸達(dá)到消費(fèi)者，這個(gè)也很關(guān)鍵。因?yàn)閿?shù)字時(shí)代，必須要觸達(dá)消費(fèi)者，增長也是取決于渠道。渠道方面的革命，也是能帶來大范圍增長的。
舉個(gè)例子。現(xiàn)在我們都在手機(jī)上購物，誰能對京東阿里帶來挑戰(zhàn)？當(dāng)人們不在手機(jī)上下單，就對他們產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。不在手機(jī)上下單，也就意味著渠道發(fā)生了革命的變化。
做企業(yè)的，如果要想做大，必須要高毛利。投資技術(shù)能力，能不能帶來高毛利，這是關(guān)鍵。餐飲行業(yè)，如果投資密度太大，不是一個(gè)好事情。如果毛利起不來，投資密度又大，規(guī)模效應(yīng)沒有別行業(yè)的明顯，這短板對餐飲行業(yè)是非常難的。如果不通過創(chuàng)新，就想做成非常大的企業(yè)，很難。 所以，我們判斷一個(gè)企業(yè)能不能做大，首先要把高毛利給搞起來，如何取得正循環(huán)，一定要思考。
賽道的選擇。餐飲業(yè)，民以食為天。在座的也要思考這個(gè)行業(yè)為什么出不了大企業(yè)？為什么肯德基、麥當(dāng)勞能做得特別大？因?yàn)槊绹娘嬍辰Y(jié)構(gòu)非常簡單。中國的飲食文化，還是非常復(fù)雜，創(chuàng)新還特別多。創(chuàng)新特多就很難去做大了。
另外一點(diǎn)就是增長受限。以毛肚為例，我經(jīng)常開玩笑，在毛肚做大了以后，如果沒有那么多毛肚供給，這個(gè)行業(yè)還能怎么做呢？供給側(cè)跟不上，原材料跟不上，這很制約增長。
餐飲行業(yè)尤其要注意原材料供給。一定要思考，要想做大，如何突破原材料的供應(yīng)，打破地理標(biāo)簽。首先在地理標(biāo)簽之下，很多企業(yè)基本上做不大的。突破原材料的瓶頸，這個(gè)是很關(guān)鍵的，這意味著企業(yè)是否能突破時(shí)空的限制。
增長還要判斷企業(yè)的大勢。以奶茶為例，奶茶這個(gè)市場這幾年迅速起來，這就有可能擠壓了其它瓶裝飲料的市場空間，畢竟肚子有限，喝了奶茶就不喝別的東西，這很正常。所以增長趨勢要懂得判斷，要大于GDP。
企業(yè)的增長要超過25%到30%的復(fù)合增長，說明你得多招一點(diǎn)人，組織擴(kuò)大兵團(tuán)。餐飲行業(yè)連鎖化最難的就是組織化。擴(kuò)大兵團(tuán)，這對組織的要求特別高，否則很難發(fā)展。然而擴(kuò)大組織恰恰不是中國企業(yè)家的習(xí)慣，這也是中國企業(yè)家最缺的。
做餐飲，做大組織，組織能力是最重要的。當(dāng)然，品牌產(chǎn)品等也很重要。但是，企業(yè)如果沒有組織能力，尤其是人才，快速裂變的這個(gè)能力是很難發(fā)展的。所以說，餐飲屬于成熟領(lǐng)域，就要做細(xì)分領(lǐng)域了。
成熟市場也是很難的。當(dāng)市場太成熟，基本上會(huì)被別人切走了。以沃爾瑪和家樂福為例，海鮮蔬菜被生鮮店切走了，小商品被名創(chuàng)優(yōu)品切走了，水果被百果園切走了。所以說傳統(tǒng)市場并不好做，因?yàn)楸仨殑?chuàng)新，不創(chuàng)新就難了。
所以說判斷企業(yè)到底處于蓄勢階段、擴(kuò)張階段還是收斂階段，如果是收斂階段就是要投入最小化了，這時(shí)就要收斂了。
在擴(kuò)張階段的時(shí)候，機(jī)會(huì)最大化，投入必須多，加大投入的資源，包括人才、資金和時(shí)間等。擴(kuò)張起來意味你要搶先布局。市場還沒起來的時(shí)候，資源在于質(zhì)量，不在于數(shù)量。不在于數(shù)量，在于質(zhì)量，意味著你的核心團(tuán)隊(duì)要有企業(yè)家精神。
信息化時(shí)代的機(jī)遇。我們經(jīng)歷了從臺式機(jī)、功能手機(jī)、液晶電視和筆記本電腦、智能手機(jī)帶來的機(jī)遇。而在當(dāng)下，我們也迎來了智能視頻的時(shí)代。比如說這段時(shí)間大火的元宇宙，這個(gè)全新的領(lǐng)域能不能對餐飲業(yè)帶來影響，這也是我們要思考的。
面對不對稱競爭怎么做？比如質(zhì)量差不多的時(shí)候，要做低成本。成本差不多的時(shí)候，要做質(zhì)量。成本和質(zhì)量差不多的時(shí)候，要做速度。餐飲行業(yè)也是這樣的，如此思維，才能在競爭中突圍。
以華為為例。華為內(nèi)部總結(jié)自己就是學(xué)得快，干得快，改得快，做什么都比別人快。其實(shí)很多企業(yè)也是這樣的，要想競爭過別人，就要在質(zhì)量、成本、速度上盡力，盡力去突破一個(gè)，如此才有競爭優(yōu)勢。
基于時(shí)間的競爭也很重要。1951年豐田公司的人到美國看福特公司學(xué)習(xí)。當(dāng)晚豐田公司的人就總結(jié)說福特公司的方法他們學(xué)不了，因?yàn)楦Ｌ氐馁Y源太多了，而豐田公司沒有資源，很窮。
那怎么去打敗福特呢？豐田的人很聰明地發(fā)現(xiàn)，福特公司浪費(fèi)現(xiàn)象太嚴(yán)重，福特一個(gè)新車研發(fā)需要5年。如果豐田讓市場部先把調(diào)研搞好了，再到工程，再轉(zhuǎn)到制造供應(yīng)鏈，一步一步傳上來，明顯太慢了。豐田則把市場、設(shè)計(jì)、工程、制造等全部放在了一個(gè)屋子，大屋制改變了組織方式，豐田就把新車研發(fā)到上市從5年變成18個(gè)月。
窮人經(jīng)濟(jì)學(xué)，真正的源頭實(shí)際上就是窮。沒有那么多資源，但要搞經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)，從供應(yīng)鏈角度來講，這就是一個(gè)挑戰(zhàn)?；跁r(shí)間的競爭，也是這樣的。尤其是餐飲，在時(shí)間的生產(chǎn)力上，就要研究翻臺率提升等問題了。
怎么做企業(yè)內(nèi)部的增長結(jié)構(gòu)？
從內(nèi)部來講，企業(yè)也是需要合伙人機(jī)制來去做創(chuàng)新的。否則的話，餐飲行業(yè)的管理難度會(huì)非常大。先用機(jī)制，后用管理，多用機(jī)制，少用管理。管理是有成本的，哪怕投入再多數(shù)字化，這里都是需要核算成本的。
從事業(yè)合伙人層面來講，可以做內(nèi)部合伙人，也可以做外部的。外部合伙人就是把供應(yīng)商，把渠道端等等產(chǎn)業(yè)要素，有效整合起來。
事業(yè)合伙人就是要老板一個(gè)人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把獨(dú)立作戰(zhàn)變成抱團(tuán)打天下，把各種稀缺資源，單打獨(dú)斗變成1+1+1等于111，把員工變成老板，把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者，把利益共同體變成命運(yùn)共同體，把搭車者變成奮斗者。
餐飲行業(yè)，到底是以區(qū)域來做合伙人還是用單店做合伙人，還是三個(gè)店五個(gè)店來做合伙人，都要探索。從經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖如果以單店做合伙人可能不是特別合適，不過每個(gè)行業(yè)和每個(gè)企業(yè)都不太一樣。
老板把一個(gè)人變成一群準(zhǔn)企業(yè)家，這個(gè)也很關(guān)鍵。如果不把店長，通過機(jī)制變成一個(gè)準(zhǔn)企業(yè)家，全部都靠一個(gè)人，這就像綠皮車一樣，一個(gè)人是很難帶動(dòng)的。要做到每一節(jié)要有發(fā)動(dòng)機(jī)。所以，企業(yè)里產(chǎn)生準(zhǔn)企業(yè)家，這個(gè)也很關(guān)鍵。如果產(chǎn)生不了，單純靠在外面挖人很不現(xiàn)實(shí)，所以才說人才裂變很重要。
從內(nèi)部的增長來講，怎么樣向少數(shù)人適當(dāng)拉開差距，讓企業(yè)更有活力。餐飲行業(yè)上毛利不是特別高，是苦行業(yè)。資源有限的情況下，怎么把人才識別出來，并把人才裂變出來，讓他把價(jià)值貢獻(xiàn)出來，抓住少數(shù)關(guān)鍵，這很重要。與此同時(shí)，激勵(lì)政策向人才傾斜，這樣企業(yè)就會(huì)有活力和動(dòng)力，這也很關(guān)鍵。
從現(xiàn)有的存量來講，企業(yè)的增長，來自于結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)的結(jié)構(gòu)要經(jīng)常變，什么意思呢？20%的客戶創(chuàng)造了80%的利潤，門店也是這樣的，符合二八法則。所以我們要探討行業(yè)的結(jié)構(gòu)，探討企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)，探討市場的結(jié)構(gòu)等，然后去做結(jié)構(gòu)優(yōu)化，把最好的資源匹配到最有能力的人身上。
戰(zhàn)略首先要舍棄，然后把優(yōu)秀的人才押上去。很多企業(yè)都有三大誤區(qū)，對機(jī)會(huì)的重視度不夠，對問題投入精力過大，為過去而戰(zhàn)。企業(yè)一定要為未來而干，不能往過去而干。在資源有限的前提下，怎樣通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)帶來增長，把優(yōu)秀的人放在機(jī)會(huì)最好的地方，這是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。
企業(yè)在發(fā)展階段的時(shí)候，從0.1到1，1到10，10到N，每個(gè)階段對人才的要求，對人才匹配的要求是不一樣的。0.1到1的時(shí)候，是創(chuàng)始人優(yōu)先于自己的人。很多人喜歡招人幫你創(chuàng)業(yè)，這其實(shí)是很難成功的。尤其是要探索一個(gè)新業(yè)務(wù)，通過招人，是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。而在開了幾百家店的時(shí)候，要學(xué)會(huì)組建團(tuán)隊(duì)，要靠組織規(guī)模和大組織。
當(dāng)下，企業(yè)首要的目標(biāo)是要活下來，其次是要抓住機(jī)會(huì)，第三要體現(xiàn)你的意圖。
最后給大家提一點(diǎn)意見，餐飲人要學(xué)會(huì)逆周期成長，要學(xué)會(huì)掙慢錢、小錢和苦錢。