貨車司機(jī)的任務(wù)，是在早上六點(diǎn)前將食材、配料，送到上海各大中小餐飲商戶手中。

成立8年的美菜，通過(guò)自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流車隊(duì)的模式，致力于打通餐飲商家食材采購(gòu)的全產(chǎn)業(yè)鏈，這一賽道也被投資方視作“萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)”。

“萬(wàn)億級(jí)”的市場(chǎng)蛋糕，自然有更多玩家來(lái)分食，美團(tuán)快驢、阿里菜劃算、蓮菜網(wǎng)、淘大集……從全國(guó)到地方，從互聯(lián)網(wǎng)巨頭到創(chuàng)業(yè)企業(yè)，餐飲B2B企業(yè)同樣“魚(yú)龍混雜”。

但在今天，餐飲B2B玩家們，又站在了新的岔路口。

有疑似美菜離職員工近期爆料稱，美菜北京總部將裁員40%；更有消息指出，繼去年9月總部裁員50%后，美菜網(wǎng)就一直在裁員。

不止是裁員，過(guò)去一年，美菜、快驢兩家頭部企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺(tái)模式、暫停運(yùn)營(yíng)部分城市，在這個(gè)寒冬里“斷臂求生”。

而更多生鮮B2B玩家，也在掙扎中奮力前行。

緊促轉(zhuǎn)型

創(chuàng)業(yè)七年后，美菜終于放下了自營(yíng)“重模式”。

去年4月，美菜轉(zhuǎn)型“平臺(tái)模式”，支持供應(yīng)商在美菜開(kāi)店、供貨，平臺(tái)從中抽傭；而另一家企業(yè)美團(tuán)快驢，也從自營(yíng)模式轉(zhuǎn)型為“平臺(tái)抽傭制”。

對(duì)于“抽傭制”，有零售業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，抽傭模式相當(dāng)于在供應(yīng)商原有的對(duì)賬、開(kāi)票等財(cái)務(wù)流程中，再添加一道環(huán)節(jié)，“工作流程變復(fù)雜了，供應(yīng)商可能也反感。”

也有接近美菜的相關(guān)人士告訴地歌網(wǎng)，抽傭模式就是經(jīng)銷商、批發(fā)商來(lái)發(fā)貨，但可能導(dǎo)致“標(biāo)品價(jià)格沒(méi)優(yōu)勢(shì)，生鮮品質(zhì)不穩(wěn)定。”

相比于全自營(yíng)，平臺(tái)模式對(duì)價(jià)格、品質(zhì)的把控自然有所不足，但對(duì)美菜、快驢而言，轉(zhuǎn)型往往是“無(wú)奈之舉”。

美菜成立8年，快驢成立7年，兩家企業(yè)覆蓋全國(guó)上百座縣市，但如此體量之下，美菜、快驢依舊深陷虧損漩渦；而在競(jìng)爭(zhēng)加劇后，兩家企業(yè)的盈利更是遙遙無(wú)期。

轉(zhuǎn)型平臺(tái)模式就是要降低成本、專注盈利，但這還不夠。

從2021年年初開(kāi)始，美菜相繼退出數(shù)百座縣城和10余座中心城市；而去年一季度還提出“百城攻堅(jiān)戰(zhàn)”的快驢，也在年中收縮市場(chǎng)、暫停部分城市，僅保留一二線城市。

折戟沉沙。
 

縣城餐飲B2B供應(yīng)商高度分散、易守難攻，即使巨頭攜資本、流量的優(yōu)勢(shì)入場(chǎng)，但和縣城原有的“農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)批發(fā)”體系做對(duì)抗，美菜、快驢也會(huì)撞得“頭破血流”。

為保盈利，守住存量市場(chǎng)更為關(guān)鍵；一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，在快驢留存六個(gè)月的商家不超過(guò)40%。相比于大舉開(kāi)拓增量市場(chǎng)、與傳統(tǒng)批發(fā)模式搶奪一城一池之地，在高線城市提高存量留存率、減少不必要的資源浪費(fèi)，才應(yīng)該是現(xiàn)階段餐飲B2B玩家的重要任務(wù)。

頭部玩家美菜、快驢尚且要“勒緊褲腰帶”過(guò)冬，那腰部玩家又過(guò)得如何？

去年5月，短暫重啟兩年的“有菜”正式宣布關(guān)停，背靠餓了么龐大的餐飲商家資源，但定位“輕模式”、只為餐廳和菜場(chǎng)商戶提供交易平臺(tái)的有菜，還是做不好餐飲B2B。

曾有供應(yīng)商在采訪中列舉了有菜的不足：產(chǎn)品類別少、服務(wù)費(fèi)用價(jià)格高、在售商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯……

看來(lái)，“輕量化”也未必是做成餐飲B2B的正解。

除餓了么外，阿里內(nèi)部還有一支“部隊(duì)”在試水餐飲B2B業(yè)務(wù)。去年4月，前置倉(cāng)平臺(tái)菜劃算轉(zhuǎn)型餐飲B2B，對(duì)標(biāo)美菜，在杭州啟動(dòng)市場(chǎng)拓展。

不過(guò)，無(wú)論主推糧油標(biāo)品還是凍品面點(diǎn)，菜劃算在品質(zhì)上和快驢有差距、品類上不如美菜齊全，市場(chǎng)拓展并不順利。

最新消息是，菜劃算也將于今年轉(zhuǎn)型平臺(tái)模式。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的餐飲B2B探索紛紛受阻，即使是行業(yè)領(lǐng)頭羊的美菜，所謂“市場(chǎng)第一”的鐵王座，也并非看上去那么穩(wěn)固。

2019年時(shí)，美菜就宣布在全國(guó)服務(wù)了100萬(wàn)家商戶；當(dāng)年數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)餐飲商戶數(shù)超過(guò)1100萬(wàn)；簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)，美菜服務(wù)的商戶規(guī)模，已經(jīng)占到總數(shù)的近10%。

但這個(gè)比例很難說(shuō)明現(xiàn)狀，美菜和快驢有大量重合客戶，最關(guān)鍵的，很多餐飲商戶使用過(guò)線上平臺(tái)后，出于各種各樣的原因，又會(huì)再次去線下采購(gòu)重要的生鮮食材。

一位美菜的銷售也告訴地歌網(wǎng)，小商家很看重服務(wù)時(shí)效，“我的一位商戶，因?yàn)橐淮问巢呐渌瓦t到了兩個(gè)小時(shí)，就再也沒(méi)有使用過(guò)我們平臺(tái)。”

線上平臺(tái)的配送延時(shí)率或許只有1%到2%，但大量商戶也會(huì)因此流失。

在餐飲B2B賽道，頭部企業(yè)利用資本和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，維持著龐大的市場(chǎng)規(guī)模，但在競(jìng)爭(zhēng)不斷深入、地方強(qiáng)者林立、后繼者“虎視眈眈”時(shí)，美菜、快驢們是否應(yīng)該放棄“規(guī)?；?rdquo;的幻想？

放棄“規(guī)?；?rdquo;幻想？

上海閔行區(qū)的一家餛飩店內(nèi)，店主是多多買菜的忠實(shí)顧客，后廚的兩桶元寶食用油，就是店主在多多買菜上搶購(gòu)的。

“用了一張‘滿100減20’的優(yōu)惠券，比批發(fā)市場(chǎng)賣的油還便宜”，店主說(shuō)。

崛起中的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，雖身處不同賽道，但因?yàn)椴糠稚唐返男詢r(jià)比優(yōu)勢(shì)突出，自然也成為了餐飲B2B的對(duì)手之一。

而在營(yíng)收與規(guī)模上，社區(qū)團(tuán)購(gòu)與餐飲B2B企業(yè)的差距更是“一目了然”。

美菜用五年時(shí)間把營(yíng)收做到了100億以上，快驢完成這一目標(biāo)只用了三年時(shí)間，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)的頭部玩家，僅用一年就覆蓋全國(guó)上千座縣市，GMV即將突破千億大關(guān)。

直接對(duì)比似乎并不公平，但在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和時(shí)間跨度的差距背后，一道商業(yè)模式的天花板，似乎擋住了美菜、快驢向上攀爬的去路。

這道天花板的出現(xiàn)，和中國(guó)復(fù)雜的餐飲市場(chǎng)有著莫大關(guān)系。

不同于千味央廚、蜀海供應(yīng)鏈這類主要服務(wù)連鎖餐飲和便利品牌的企業(yè)，美菜、快驢專攻中小餐飲商家，街邊的黃燜雞米飯、沙縣小吃等，是它們的主力客戶。

曾有數(shù)據(jù)顯示，人員規(guī)模在2到5人間的小微餐飲門店，占據(jù)國(guó)內(nèi)總量的85%；其它各類大型連鎖企業(yè)，僅占到餐飲門店總數(shù)的15%。

中小餐飲商家是中國(guó)餐飲的主力，這一市場(chǎng)也極具潛力。

吃飯是剛需，美菜和快驢又面對(duì)著規(guī)模龐大、高度分散的中小餐飲商戶，若能通過(guò)向源頭集中采購(gòu)和高效的物流體系，將這一市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值。

為此，美菜和快驢也投入重兵。一直以來(lái)，快驢都可以直接調(diào)用美團(tuán)外賣的商戶數(shù)據(jù)；而美菜為保證物流效率和服務(wù)質(zhì)量，自建了冷鏈物流和運(yùn)輸車隊(duì)，美菜創(chuàng)始人劉傳軍曾表示，美菜全國(guó)3.5萬(wàn)名員工中，有1.5萬(wàn)名都是司機(jī)。

餐飲B2B市場(chǎng)值得深挖，尤其中小餐飲商戶進(jìn)貨的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化程度都不完善，美菜和快驢也試圖做成“中國(guó)版Sysco”。

Sysco成立于1969年，是美國(guó)最重要的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，在全球90個(gè)國(guó)家服務(wù)60萬(wàn)客戶，擁有332個(gè)物流中心和1.4萬(wàn)輛物流車，占據(jù)美國(guó)餐飲供應(yīng)市場(chǎng)16%的份額。

Sysco的成功，根基在于美國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和餐飲業(yè)集中度高，例如玉米的主產(chǎn)區(qū)就分布在五大湖區(qū)，而美國(guó)TOP50餐飲企業(yè)的營(yíng)收占總營(yíng)收比重為27.7%，在中國(guó)，這一數(shù)字僅為4.9%。

中國(guó)地大物博，農(nóng)業(yè)產(chǎn)區(qū)高度分化，不同地區(qū)的核心農(nóng)作物皆有不同；而餐飲企業(yè)更是極度分散，在本地農(nóng)貿(mào)、批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨的商家數(shù)，遠(yuǎn)超使用線上平臺(tái)采購(gòu)的數(shù)量。

高度標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)業(yè)與餐飲環(huán)境成就了今日的Sysco；現(xiàn)在，美菜和快驢則是“從源頭做起”，逐步打造餐飲采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)體系。

道阻且長(zhǎng)。

在縣域市場(chǎng)，菜場(chǎng)攤主往往是小飯館的最大供應(yīng)商，他們用微信或電話聯(lián)系店主，用筆紙記錄訂單，上午接單、下午商品就能送到店。

面對(duì)廣泛分布的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，美菜、快驢在縣城市場(chǎng)舉步維艱；2019年，美菜還嘗試通過(guò)“合伙人加盟”模式拓展縣城，但由于縣城盈利困難，蒙受巨額虧損的美菜合伙人，還曾“圍堵”北京總部維權(quán)。

快驢去年提出的“百城攻堅(jiān)”計(jì)劃，重點(diǎn)目標(biāo)也是拓展三四線及以下的城市。

下沉市場(chǎng)難以打透，但在餐飲B2B賽道，“縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)”似乎是觸碰不到的果實(shí)，而這里又是美菜、快驢完成規(guī)模化布局的重要拼圖。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；m然前期成本投入高，但隨著市場(chǎng)逐步穩(wěn)定，規(guī)?；軒?lái)邊際成本的降低，帶動(dòng)企業(yè)降本增效、實(shí)現(xiàn)盈利。

這一規(guī)律在餐飲B2B似乎并不適用，持續(xù)的規(guī)?；季謱?dǎo)致虧損額不斷放大，而由于農(nóng)貿(mào)批發(fā)體系的板結(jié)深厚，平臺(tái)下大功夫去撬動(dòng)增量市場(chǎng)，到頭來(lái)可能是“竹籃打水一場(chǎng)空”。

所以，對(duì)頭部餐飲B2B企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型平臺(tái)、收縮市場(chǎng)，在經(jīng)濟(jì)下行的寒冬里，暫時(shí)放棄“規(guī)模化”幻想，“求生保命”才更為實(shí)際。

最關(guān)鍵的，對(duì)美菜、快驢而言，食材供應(yīng)鏈上游的標(biāo)準(zhǔn)化門檻，也極難跨越。

“放不下”的市場(chǎng)

美菜、快驢之外，更多地方玩家都在餐飲B2B賽道上“共舞”。

例如湖北的淘大集采用平臺(tái)模式，為餐飲商戶和供應(yīng)商做交易撮合，供應(yīng)商會(huì)將商家訂單直接加工、打包好，再送往淘大集的倉(cāng)庫(kù)。

不同于淘大集，成立于杭州的宋小菜，主要為菜場(chǎng)攤販供貨，一個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里40-50家攤主的訂單，平臺(tái)用一輛大車就能配送完，也不需要多端送貨。

淘大集和宋小菜，一個(gè)在區(qū)域市場(chǎng)走“輕模式”，一個(gè)只做“產(chǎn)地到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)”這一環(huán)；而已經(jīng)上市的千味央廚，在品類上專攻速食面點(diǎn)，主要為百勝中國(guó)、必勝客等大型連鎖企業(yè)供貨。

這些玩家的共同點(diǎn)，就是專攻一種品類、一個(gè)市場(chǎng)或一道環(huán)節(jié)，但美菜和快驢的野心皆不在此，頭部玩家要做全鏈路的標(biāo)準(zhǔn)化和效率革命。

如前所述，各類經(jīng)銷商、批發(fā)商和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是餐飲食材配送的主力，但它們品控標(biāo)準(zhǔn)卻難言“健全”，例如冷鏈配送上，很多企業(yè)的做法是用普通泡沫箱裝，外面再裹上一層棉大衣。

簡(jiǎn)陋的冷鏈運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)?；髽I(yè)內(nèi)是不被允許的。

哪一產(chǎn)區(qū)的蔬菜更適合當(dāng)?shù)夭惋嬌虘?？生肉冷鏈配送的最佳保鮮溫度是什么？每一區(qū)域要匹配多少運(yùn)力才合適？這些鏈路標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，是互聯(lián)網(wǎng)公司要回答的。

標(biāo)準(zhǔn)化模式一旦建立并廣泛推行，會(huì)帶動(dòng)整個(gè)鏈路降本增效；一旦“產(chǎn)地-銷區(qū)倉(cāng)-餐館”的最優(yōu)路徑搭建完畢，流通成本就能被大幅節(jié)約，平臺(tái)也會(huì)獲得更大的利潤(rùn)空間。

現(xiàn)今，成千上萬(wàn)中小餐飲商戶在進(jìn)貨端的體系并不完善，標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，這也給技術(shù)和平臺(tái)企業(yè)，留出了鏈路升級(jí)的巨大可能性。

硬幣的正面無(wú)限美好，但硬幣的背面，現(xiàn)實(shí)卻極其殘酷。

美菜劉傳軍就表示，美菜盈利并不難，但面臨的最大挑戰(zhàn)是農(nóng)產(chǎn)品沒(méi)有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)區(qū)高度分散，銷區(qū)批發(fā)商、農(nóng)貿(mào)公司等環(huán)節(jié)眾多，對(duì)既有流通鏈路的改造升級(jí)極其復(fù)雜，入局者也并非只有餐飲B2B企業(yè)。

尤其在前端，美菜、快驢們還要面對(duì)“挑剔”的餐飲客戶。

由于配送時(shí)效影響、現(xiàn)有農(nóng)貿(mào)批發(fā)體系高度普及等原因，中小餐飲商戶對(duì)線上平臺(tái)忠誠(chéng)度極低；包括在品類上，一線品牌的糧油米面產(chǎn)品能迅速打開(kāi)市場(chǎng)，但補(bǔ)貼減少后客戶又會(huì)迅速流失。

再比如生鮮類產(chǎn)品，餐飲商家還是青睞在線下挑選、購(gòu)買。叮咚小滿的一項(xiàng)內(nèi)部數(shù)據(jù)也指出，以上海的餃子館為例，85%的商家還是在菜市場(chǎng)或批發(fā)市場(chǎng)購(gòu)買肉餡，只有15%的商家是從線上平臺(tái)買肉餡。

最高峰時(shí)期，美菜、快驢在全國(guó)都有上萬(wàn)個(gè)sku，整體的經(jīng)營(yíng)毛利率也不高。

最困難的，還是餐飲上下游的產(chǎn)業(yè)鏈整合。

更何況，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在分食市場(chǎng)，快驢內(nèi)部人士也曾向媒體透露，小B業(yè)務(wù)受社區(qū)團(tuán)購(gòu)影響比較大，很多小商販直接從社區(qū)團(tuán)購(gòu)上進(jìn)貨，不用快驢了。

美菜、快驢沒(méi)有下牌桌。快驢的目標(biāo)是在集團(tuán)體系內(nèi)，深挖餐飲供應(yīng)鏈的價(jià)值，與零售業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同；對(duì)美菜而言，餐飲B2B就是它們的全部。